分錢的藝術：三種實踐的啟示
在給企業(yè)設計激勵機制的過程中，筆者發(fā)現(xiàn)了一些很具有啟示性的分錢藝術，如出租車模式、褚橙給農戶分錢的智慧，以及源于華為的“345”策略（俗稱“3個人干5個人的活兒，拿4個人的錢”的獲取分享制）。
妙不可言的“出租車模式”
在所有的激勵方式中，我個人認為最棒的考核激勵機制，并不是源于谷歌、微軟，也不是阿里、騰訊，而是來自街頭的出租車。
出租車模式，是一種妙不可言的評價激勵方式！因為這種模式足夠有效、足夠簡單。
不妨問幾個問題：你見過出租車司機偷懶嗎？你見過出租車司機有意破壞車輛嗎？你見過出租者司機有意浪費汽油嗎？
我們見到的是相反的場景：出租車司機加班加點的工作，非常辛苦；努力減少車輛的空跑，盡量不造成里程浪費。
很顯然，分配機制是有效的。
再追問幾個問題：你見過出租車司機經常開會嗎？你見過出租車司機要請示匯報嗎？你見過出租車公司用一大堆制度流程和管理人員去跟蹤管理司機嗎？
我們經常見到的場景是：出租車公司對這些司機壓根兒沒有什么太多管理，也不需要有什么管理人員。
很顯然，這種方法簡單到了不用管理的程度。
這就是“出租車模式”妙不可言的原因！沒有管理，但效果奇好，這幾乎是所有管理者夢寐以求的效果，如果能夠想明白其背后的道理，必然會獲益良多！
1.“出租車模式”背后的底層邏輯。
如果進行深入分析，你可能不得不承認，“出租車模式”更符合企業(yè)的本質。為什么這樣講？這就涉及我們如何理解企業(yè)。企業(yè)本質上是一個資源合作的平臺，企業(yè)家扮演著機會發(fā)現(xiàn)者、資源組織者的角色。
企業(yè)和員工之間本質上是一種合作關系，促成雙方能夠達成合作的原因，是因為相互需要。維持合作關系的基礎，是雙方都能夠從這種合作中獲益，并且都能夠遵守雙方的契約。
在絕大多數(shù)企業(yè)中，員工的價值評價往往來自上級領導，或者企業(yè)家，而不是來自市場。在這種評價機制下，員工向企業(yè)出售自己的時間使用權，附加自己部分的經驗、創(chuàng)造力、人脈資源。
在一些企業(yè)文化不太健康的公司，員工還需要附加恭維領導、表達忠心、承受批評、忍受情緒等行為表現(xiàn)。而員工得到的回報就是固定薪酬，以及浮動或者不怎么浮動的獎金。
很顯然，這種關系更像是人身依附關系。與之對應地，我們經常會看到一些類似于“離開企業(yè)你什么也不是”的文章。實際上，企業(yè)離開員工，也會馬上垮臺。而出租車公司與出租車司機之間的合作關系，是一種“高級的”交易關系。雙方各自承擔風險，也各自獲得與之對應的回報。
公司投入牌照、車輛等固定資產，獲取固定回報；司機使用公司的固定資產，投入時間、勞動，在支付使用固定資產所需的費用后，獲取剩余收益。
這種分配關系下，出租車司機是在給自己干，也自然不用被逼著干，管理也就簡單化了。
“出租車模式”事實上是一種經典的分配模式，比如深刻地影響了中國歷史進程的農村聯(lián)產承包責任制，也有類似的底層邏輯。
2.“出租車模式”背后的經濟規(guī)律。
米爾頓·弗里德曼是芝加哥經濟學派的領軍人物，1976年諾貝爾經濟學獎得主，在一場演講中，講到了一個簡潔有效的分析工具，被人們稱為“米爾頓花錢矩陣”。
米爾頓教授認為，如果以“花錢”和“做事”作為兩個維度去分析人們的行為，會出現(xiàn)以下四種情況（見圖1）。
A.花自己的錢，辦自己的事。既講效果，又講節(jié)約。這種情況下，絕大多數(shù)人都會盡量讓這筆錢的效用最大化。很顯然，這是一種最好的機制安排。
B.花自己的錢，辦別人的事。只講節(jié)約，不講效果。比如慈善活動，就屬于這種情況。因為花費的是自己的錢，所以花錢的人自然會注意是否浪費，但是對于別人的需求不一定了解，這種情況下往往難以實現(xiàn)最佳效用。
C.花別人的錢，辦自己的事。只講效果，不講節(jié)約。我們常見的費用報銷，就屬于這種情況。比如，有些公司設定了員工交通補貼標準、招待費用標準，最終結果一定是大多數(shù)員工會把這個政策用足，至于是否真的需要那么多，就不會在意了。真正聰明的辦法，是將這種情況轉化為第一種情況。比如，針對業(yè)務實施費用總額控制，和員工的獎金掛鉤，節(jié)約了就是自己的獎金，花超了就從獎金中扣除。
D.花別人的錢，辦別人的事。既不講效果，也不講節(jié)約。這是最低效的花錢方式。首先，花別人的錢，自然不會心疼，沒有動力去精打細算。再者，辦的也是別人的事情，所以對于效果如何也就不會真正上心。最好的做法，也是轉化為第一種情況。
比如，很多企業(yè)開辦食堂作為員工福利，貼進去很多錢，但是很難辦好。要讓這筆錢效用最大化，方法也很簡單，就是直接把補貼發(fā)給員工，讓員工自己決定該怎么花。
用“米爾頓花錢矩陣”去分析就會發(fā)現(xiàn)，“出租車模式”之所以很成功，就是“變管理關系為交易關系”，讓出租車司機“花自己的錢，辦自己的事”。
小結：“出租車模式”是一種具有代表性的現(xiàn)象，作為企業(yè)管理者，除了有必要關注和研究這種現(xiàn)象，還應該深刻地理解其背后的底層邏輯和經濟規(guī)律，從而找到或者設計出最佳花錢模式和分錢模式。
當然，“出租車模式”給企業(yè)管理者的另一個啟發(fā)是，優(yōu)秀的管理思想和方法，并不一定只存在于明星企業(yè)和教科書中，也要善于發(fā)現(xiàn)實踐中的管理智慧。
“褚橙”給農戶發(fā)錢的智慧
2002年，褚時健先生以73歲高齡在云南哀牢山下種植冰糖橙，開始創(chuàng)業(yè)。他用十余年時間打造出了名滿天下的“褚橙”品牌，受到消費者的高度認可，擁有一批忠誠的顧客。我作為褚氏農業(yè)的管理顧問，對褚老的管理智慧深為佩服。其中，“褚橙”如何給農戶發(fā)錢這件事情，就值得大家好好琢磨和學習。
1.“褚橙”的難題。
好產品有其自身獨有的標準。外在的表現(xiàn)是大家都能看到的，能夠收獲消費者的忠誠度，能夠有定價的能力，但這需要內在特質的支撐，那就是品質足夠好、足夠穩(wěn)定。這對工業(yè)產品來說相對容易，但是對于水果而言，卻是超級難題。因為日照的不同、氣候的變化等，不要說會影響同一個果園里水果的質量和口感，甚至每棵樹上的果子口感都可能完全不同。
那么，“褚橙”是如何在近萬畝的生產基地中保證品質如一的？這個問題是關鍵所在！
實際上，品牌水果打造面臨的難題遠不止于此。我們將之簡單地歸納為“品牌水果七大難題”。
自然稟賦難題。南橘北枳。高品質的水果，需要天造地設的自然條件(陽光、溫度、降雨、土壤)作為基礎，同時還需要獲得和使用成本盡可能低。自然稟賦是人力難以改變的硬條件。
產業(yè)基礎難題。規(guī)?；藴驶?、科技化在農業(yè)領域，尤其是種植領域比例很低。這導致水果產業(yè)模式相對落后，人才、資本、技術、管理基礎薄弱，資源存量很低。
長周期難題。長周期導致投資回收期增長、投資風險增大，同時導致各項生產技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新進度迭代速度慢，每次試驗往往都要以年為單位，經驗積累困難。
人才難題。整體上比較而言，農業(yè)從業(yè)者存在文化程度低、職業(yè)化程度低、契約精神差、組織難度大的問題，抑制了公司成長的速度，同時也抑制了各項管理措施、技術標準的執(zhí)行難度。
市場營銷難題。水果作為生鮮產品，需要及時完成銷售，而自建分銷渠道存在現(xiàn)實困難，導致“生產基地+水果批發(fā)商”模式成為水果產業(yè)基本營銷模式，即使生產者千辛萬苦生產出高品質水果，也往往難以獲得定價權，抑制了生產者對水果高品質的追求。
精確性難題。農業(yè)生產過程屬于復雜系統(tǒng)，相當多因素(如天氣變化、土壤條件、病蟲害等)均處在動態(tài)變化過程中，每年都不一樣，而每棵果樹也在不斷變化，如何通過精確的技術和管理標準讓如此復雜的系統(tǒng)生長出口味一致的水果，面臨極大困難。
環(huán)境難題。規(guī)?；a必然需要大面積的土地，決定了生產系統(tǒng)必然是開放系統(tǒng)，這必然要與周邊農戶發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系。如何有效減少和消除周邊農戶對種植基地的破壞和負面影響，面臨極大挑戰(zhàn)。
很顯然，品牌水果打造面臨的是系統(tǒng)性難題。而其中的產業(yè)基礎難題、長周期難題、人才難題、精確性難題、環(huán)境難題都涉及生產基地到底如何進行管理、農戶到底如何組織的問題，把農民組織起來可以說是個歷史難題，但褚橙必須和種植戶以及周邊農戶之間建立長期穩(wěn)定的互信互利的關系，相互支持，才能夠保證企業(yè)的平穩(wěn)運行。
在解決這些問題的措施中，最核心的管理問題，就是如何給農戶發(fā)錢。
2.褚橙分錢的方法。
褚時健先生有兩句話讓我印象非常深刻：“農民不太懂條文契約精神，但是他們有堅定的情感契約?！薄皩τ谵r戶和作業(yè)長來說，最大的監(jiān)督力量還是工作績效必須和個人收入掛鉤，不然你牽只老虎去也沒有用?！?br />
在褚橙，公司給農戶發(fā)錢的方式簡單而高效。因為果樹的成長，從樹苗種下到掛果，再到進入豐產期，需要一個很長的時間周期。所以褚橙在設計分配機制時，包含了三個重要的基點。
第一個基點：安居樂業(yè)。褚老認為，農戶直接、簡單、講感情，所以褚橙和農戶之間的關系也應該直接、簡單、講感情,首先要解決農戶安居樂業(yè)的問題。褚老專門從公司里拿出一筆錢，給農民們在果園邊上建了青磚瓦房，每戶有一個小院子，水電、沼氣、廚房、廁所一應俱全，還給每家都配了1~2畝菜地，讓農民可以自己種菜、養(yǎng)家禽，安居樂業(yè)。這樣保證了農戶最基礎的穩(wěn)定問題。
第二個基點：掛果之前。為了保證果樹掛果之后有好收成，要把果園的底子打好，這需要付出長時間的勞動。這個時候要跟農戶講清楚，現(xiàn)在把果樹種好，將來收成就會好，他們的收入就會更高。但是，農戶當下看不到錢，難免將信將疑。針對這個問題，褚橙的做法是，在果樹大量結果之前，先保證農戶的收入穩(wěn)定。褚老創(chuàng)業(yè)始于2002年，那時給每個農戶的平均月工資是300~400元，之后逐年增長。這個收入水平當時在當?shù)剡€是一個可靠的生活保障。
第三個基點：掛果之后。2007年，褚橙生產基地的果樹大量結果之后，褚橙調整了和農戶之間的結算關系，變管理為交易，以簡化管理，提高效率。這時候，褚橙給農戶的分錢方法是，農戶每人每月按時領到2000元的借發(fā)工資，到年底果子收獲后，根據(jù)農戶交出的橙子總量、橙子的等級，按照約定的標準核算農戶的收入總數(shù)，刨除借發(fā)工資后，把剩下的發(fā)給農戶。
對農戶來說，就是干得多拿得多、干得好拿得多，自己賺多少錢由自己決定。這種情況下，農戶會更加積極地學習優(yōu)秀標桿，積極地執(zhí)行生產技術標準?？陀^上，也促進了褚橙生產績效的不斷提高。
與此同時，由于農業(yè)生產過程非常復雜，各種生產技術措施需要根據(jù)實際的氣候變化、果樹長勢、此前各種生產技術措施的執(zhí)行效果等因素隨時進行靈活調整，因此，即便褚橙已經和農戶之間形成了利益共享，但也始終要有過程管理，不能任由農戶發(fā)揮。
公司采取了三個配套措施：
一是由經驗豐富的作業(yè)長長期深入一線，每月按照隨時調整的工作計劃，身體力行進行監(jiān)督指導；
二是要求肥料結構的調整、灌溉安排、施肥時間、防蟲計劃、果樹修剪按照每月的生產計劃嚴格執(zhí)行，且肥料、澆水、藥品的成本由公司統(tǒng)一承擔；
三是開展生產競賽活動，保證生產技術水平不斷提高。
按照褚老的觀點，一個企業(yè)要在競爭中不斷進步。褚橙已經沒有競爭對手，所以內部競爭就很重要。
小結：褚橙用一套簡單的方法，解決了品牌農業(yè)中的系統(tǒng)性難題，褚橙給農戶分錢背后的底層邏輯和經濟規(guī)律，用“米爾頓分錢矩陣”分析，就是“出自己的力，做自己的事”，讓所有農戶一分耕耘一分收獲，清清爽爽。
當然，面對農業(yè)這個復雜系統(tǒng)，不可能“一包就靈”、完全放手，褚橙在生產技術管理方面實施了嚴格的管控措施，而不僅僅依靠經濟杠桿去調節(jié)，非常值得關注和學習！
這同時也告訴我們，任何好的機制，在應用的過程中，都需要根據(jù)實際情況進行必要的調整。保持實事求是的務實態(tài)度，才是更基礎的原則。
對“345”的探索與思考
“3個人干5個人的活兒，拿4個人的錢”（簡稱“345”），根據(jù)公開資料，最早由華為的創(chuàng)始人任正非提出。在華為，這種做法被稱為“獲取分享制”。
2014年9月，任正非在華為激勵導向和激勵原則匯報會上發(fā)表講話，提出“獲取分享制應成為公司價值分配的基本理念”，并對此做出高度評價：“這兩年人力資源貢獻很大，提出來一個‘獲取分享制’。你賺到錢，交一點給我，你才能分享；你賺不到錢，活該餓肚子。
‘獲取分享制’一出現(xiàn)，這兩年利潤增長很快，大家的積極性和干勁也起來了?！闭驹谄髽I(yè)家、決策者的立場上，“345”戰(zhàn)略無疑可以大幅提升企業(yè)運營效率，令人鼓舞。
但是，從“想到”到“做到”，中間跨度很大，相隔甚遠！當這項任務部署給人力資源負責人時，就從理念問題變成了技術問題。對于很多公司而言，其管理基礎和人才隊伍無法與華為相比，具體情況也是多種多樣，因此要想落實“345”戰(zhàn)略，難度也更大。
如何把理念變成技術問題呢？筆者在某企業(yè)的分配機制設計中，探索采用了三步驟法：戰(zhàn)略解碼—目標確定—結構控制。
第一步，戰(zhàn)略解碼。
理念要轉變成實實在在的行動，首先必須完成從理念到指標的解碼。“345”包括了三個重要指標：①人均生產率。3個人干5個人的活，意味著人均生產率增長66.7%。②人均薪酬水平。3個人拿4個人工資，意味著人均薪酬水平增長33.3%。③薪酬創(chuàng)效水平。4個人的工資換來了5個人的活，意味著每花一塊錢的薪酬，創(chuàng)造的價值增長了25%。這三個指標之間，形成了一個有意思的“三角關系”（見圖2）。
其中，只要兩個指標確定了，第三個指標同時也就確定了。這是企業(yè)在設置這三個指標時需要留意的地方。
第二步，目標確定。
以我們的客戶公司為例，這家公司的組織層級分為兩級：公司總部、區(qū)域公司。要推行“345”戰(zhàn)略落地，就需要在這兩個層級分別確定指標。
在公司總部層面，我們基于“產值”確定了公司的三個關鍵指標：人均產值、薪酬產值、人均薪酬。
工作分為兩步：第一步，歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計。根據(jù)2019年到2021年的實際表現(xiàn)，將過去這三年的指標值分別進行了計算統(tǒng)計。在統(tǒng)計過程中，必須注意前后統(tǒng)計口徑一致。第二步，指標討論決策?；谶^去三年的指標值，經營管理團隊、人力資源部坐在一起，根據(jù)外部環(huán)境、內部情況，確定出2022年實際的目標值。這個目標確定的過程，要求有牽引力，同時要求務實。畢竟，空想出來的指標，再誘人也毫無用處。
在區(qū)域公司層面，指標確定既要保證公司整體目標的實現(xiàn)，又要兼顧各區(qū)域公司不同的歷史現(xiàn)狀，還要讓所有區(qū)域公司認可機制的公平性，從而讓機制產生自運行效果。這是關鍵所在！
我們在分析了該公司各區(qū)域公司上年度的實際表現(xiàn)后，創(chuàng)造性地使用了一套“動態(tài)調節(jié)機制”，解決了問題的關鍵點（見圖3）。
這套機制的要點是：①實際表現(xiàn)排序。各區(qū)域公司每年的實際表現(xiàn)結果必然有高有低，首先根據(jù)其水平不同進行排隊。②提升目標設定。根據(jù)排隊結果，對表現(xiàn)最好的區(qū)域公司設定一個相對小的進步要求，對表現(xiàn)最差的區(qū)域公司設定一個相對大的進步要求。其他區(qū)域公司的進步要求，則根據(jù)最好與最差的指標，自動通過差分計算得出。③你追我趕的自運行機制。好的機制設計，一定能夠實現(xiàn)最大限度地自動運行，并且能夠實現(xiàn)動態(tài)調整。實際上，這套“動態(tài)調節(jié)機制”適用范圍非常廣泛，可以用來解決很多機制設置問題。
第三步，結構控制。
通常情況下，設定總體指標之后，就可以通過授權的方式，讓各區(qū)域公司自行分解目標，確定行動計劃，然后開展追蹤糾偏就可以了。
但在企業(yè)實踐過程中，我們發(fā)現(xiàn)，對于結構提出指導性意見，進行必要的結構控制，對于后續(xù)方案的質量，會發(fā)生重要的影響。結構控制也要從公司總部和區(qū)域公司兩個層面分別考量。
1、公司總部
對于公司總部而言，通常會有如圖4所示的關鍵決策點。
上面這些問題的決策，除了要考慮公司的歷史數(shù)據(jù)之外，還應該對照行業(yè)標桿，以保證決策相對合理。通過框定這些關鍵性的結構指標，就可以防止公司隨意調整人員、增加領導職位、增加職能部門人數(shù)的“沖動”。而在管理實踐中，這些“沖動”隨處可見，并且往往都有“必須如此”的理由。
2、區(qū)域公司
對于公司總部而言，區(qū)域公司是“打糧食”的業(yè)務單元，因此無論是人數(shù)占比，還是薪酬占比，都應向區(qū)域公司做傾斜。在區(qū)域公司內部，依然存在著如何有效控制結構的問題，同樣會存在如下的關鍵決策點。
這些決策點的思考邏輯，和公司整體問題的思考邏輯是一致的。
小結：上面的內容，最終還要細化到每個具體員工職位的調整，以及薪酬的調整，才算是真正落地。而越接近具體的操作方案，需要考慮的細節(jié)越多。我們從中體會到，好的管理理念能實現(xiàn)的背后，是持續(xù)的、艱苦卓絕的、體系化的專業(yè)工作。
有一點不能不提，在經過系統(tǒng)的量化分析之后，我們發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)如果要真正實施“345”戰(zhàn)略，需要從業(yè)務流程再造、組織架構重構等相對底層的管理模塊開始優(yōu)化。當然，這恰恰是“345”戰(zhàn)略的價值所在，因為指標最核心的價值，就是牽引組織找到進步的方向和路徑。
當然這件事情也提醒了我們，好辦法也有其適用的條件和時機。當市場環(huán)境很好，市場機會很大，發(fā)展空間不是問題的時候，可以用“345”戰(zhàn)略激發(fā)員工積極進取、勇挑重擔。
但是，當市場環(huán)境不佳，市場競爭加劇，發(fā)展空間萎縮的時候，“345”戰(zhàn)略就不合時宜，因為可能引發(fā)劇烈的裁員，破壞組織的健康，此時，更應該著眼于如何保持生產率水平。
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