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管理者為什么要成為企業(yè)的布道者？

互聯(lián)時(shí)代所具有的不確定性，使得組織成員會受到很多信息的干擾，員工價(jià)值觀的多元化，讓組織管理也遭遇到前所未有的外部影響，一些是正向的，一些是負(fù)向的，還有一些似是而非的，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓組織成員明確并獲得堅(jiān)定的價(jià)值判斷。在和每個人交流的時(shí)候，尋找每個人的正能量，愛默生說過：“缺少熱情不可能成就偉業(yè)?！倍鴮τ?/span>員工熱情的激發(fā)，正是領(lǐng)導(dǎo)人需要做到的事情。

對于組織所要面對的不確定性和變化的復(fù)雜性，要求領(lǐng)導(dǎo)者具備堅(jiān)定的信念和明確的價(jià)值判斷。我有幸與新希望集團(tuán)創(chuàng)始人劉永好董事長共同工作幾年，讓我可以看到他如何面對變化，明確而堅(jiān)定的立場。面對互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊和挑戰(zhàn)，永好董事長在集團(tuán)內(nèi)部會議上明確指出：“我們必須全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)”，在他看來，農(nóng)業(yè)是最古老的產(chǎn)業(yè)，所以需要走一條創(chuàng)新、變革之路。

當(dāng)我去帶領(lǐng)一家接近7萬人的公司做轉(zhuǎn)型的時(shí)候，內(nèi)心深知需要與大家上下同欲，才可共同去面對挑戰(zhàn)而贏得新的機(jī)會，無論是組織轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型以及產(chǎn)品與技術(shù)的創(chuàng)新，每一次變化，都蘊(yùn)含了一個關(guān)于未來增長趨勢的信息；如果能夠不拘泥于我們每個人原有的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣，不拘泥于我們原有的核心競爭力，以新的視角來看待變化，就能夠抓住這個信息，找到可以增長的機(jī)會。

但是，由于這些新的增長機(jī)會是與變化相伴，人們的第一反應(yīng)通常是抵觸或者無法適應(yīng)，甚至感覺到是對自己的挑戰(zhàn)。此時(shí)就要求領(lǐng)導(dǎo)者，能夠給予人們幫助，讓大家可以從內(nèi)心恐懼和回避中脫離出來，感受到主動擁抱變化所帶來的美好。這需要企業(yè)管理者首先自己感知到變化，并能夠把對于變化的認(rèn)知傳遞到公司的業(yè)務(wù)模式和團(tuán)隊(duì)成員當(dāng)中，這需要企業(yè)管理者自己能夠灌輸和傳播，以驅(qū)動變化，如果做不到這一點(diǎn)，企業(yè)就會被變化所淘汰。

很多年前，我非常喜歡諾基亞公司，自己多次在課程中講述諾基亞公司的案例，我也曾是諾基亞手機(jī)的忠實(shí)用戶，坦白講，我是因?yàn)?/span>喬布斯去世，為了紀(jì)念他我才更換為蘋果手機(jī)，但是沒有想到更換了蘋果手機(jī)之后，我就徹底放棄了諾基亞手機(jī)。在過去十四年里，諾基亞一直是手機(jī)行業(yè)全球第一的企業(yè)，也是全球最為成功的企業(yè)之一，諾基亞開創(chuàng)的“科技以人為本”的技術(shù)理念和業(yè)務(wù)模式，一舉奠定了其劃時(shí)代的偉業(yè)。

我曾經(jīng)在很多場合講述過諾基亞的案例，因?yàn)橹Z基亞能夠敏銳地洞察模擬技術(shù)轉(zhuǎn)換為數(shù)字技術(shù)的變化，同時(shí)能夠真正以顧客為根本，所以諾基亞讓技術(shù)與制造效能充分發(fā)揮，同時(shí)讓顧客價(jià)值得到充分體現(xiàn)，因?yàn)橹Z基亞，移動手機(jī)成為人們最便捷的溝通方式，2008年雖然遭遇金融危機(jī)，但是諾基亞人依然可以驕傲地說：此時(shí)此刻，全球9億人因?yàn)橹Z基亞溝通無障礙。

但是到2013年的第一季度，諾基亞卻停滯不前了，蘋果的出現(xiàn)，讓這個行業(yè)進(jìn)入到一個全新的發(fā)展模式，最根本的是整個行業(yè)開始發(fā)生根本性的變化，手機(jī)不再僅僅是通信產(chǎn)品，反而成為智能終端。但是這個時(shí)期的諾加壓并沒有做出實(shí)質(zhì)性的改變。再加上三星利用本身就具備成本優(yōu)勢的能力，加上全新的市場布局以及創(chuàng)新能力的拓展，更重要的是三星迎頭趕上智能終端這個行業(yè)屬性，三星成功超過諾基亞，奪得了全球市場手機(jī)份額第一的業(yè)績。反觀這個時(shí)候的諾基亞，我真的看不出它做出了什么應(yīng)對和改變的策略。

管理者做一個布道者，就是不斷地讓成員可以意識到危機(jī)，可以觀察到變化，可以尋找到自己的價(jià)值判斷，并能夠清晰地指引行動，并帶來變化。最可惜的是諾基亞的管理者并沒有成為布道者，他們似乎并沒有意識到這種變化意味著什么，他們好像真的不知道：過去賴以安身立命的核心競爭力已經(jīng)變得無足輕重。所以他們并沒有為變化做出選擇，也沒有帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員去理解和接受這種變化，最終的結(jié)局是諾基亞出局。

稻盛和夫講過一個篷馬車隊(duì)隊(duì)長的故事，稻盛先生說：“篷馬車隊(duì)隊(duì)長身上所體現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者的第二項(xiàng)重要的資質(zhì)是：‘明確地描述目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)’。篷馬車隊(duì)從東部出發(fā)時(shí)，要在美國廣闊的西部大地上各自確定到達(dá)的目標(biāo)。要求隊(duì)長把全隊(duì)成員安全地帶領(lǐng)到這個目的地。但是，那是連地圖也沒有的、人跡未至的土地。而且篷馬車隊(duì)前行的道路上充滿著艱難險(xiǎn)阻：險(xiǎn)峻的山岳和連綿的沙漠阻擋著去路；也會遭遇狼群和美洲獅等猛獸的襲擊；同時(shí)還要同原住民印第安人作戰(zhàn)。面對這重重困難而絕不迷失和放棄目標(biāo)，叱咤激勵車隊(duì)成員，率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)至目的地。這就是篷馬車隊(duì)隊(duì)長的任務(wù)。”

—作者：陳春花，公眾號春暖花開