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A.花自己的錢(qián)，辦自己的事。既講效果，又講節(jié)約。這種情況下，絕大多數(shù)人都會(huì)盡量讓這筆錢(qián)的效用最大化。很顯然，這是一種最好的機(jī)制安排。
       B.花自己的錢(qián)，辦別人的事。只講節(jié)約，不講效果。比如慈善活動(dòng)，就屬于這種情況。因?yàn)榛ㄙM(fèi)的是自己的錢(qián)，所以花錢(qián)的人自然會(huì)注意是否浪費(fèi)，但是對(duì)于別人的需求不一定了解，這種情況下往往難以實(shí)現(xiàn)最佳效用。
       C.花別人的錢(qián)，辦自己的事。只講效果，不講節(jié)約。我們常見(jiàn)的費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)，就屬于這種情況。比如，有些公司設(shè)定了員工交通補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)、招待費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，最終結(jié)果一定是大多數(shù)員工會(huì)把這個(gè)政策用足，至于是否真的需要那么多，就不會(huì)在意了。真正聰明的辦法，是將這種情況轉(zhuǎn)化為第一種情況。比如，針對(duì)業(yè)務(wù)實(shí)施費(fèi)用總額控制，和員工的獎(jiǎng)金掛鉤，節(jié)約了就是自己的獎(jiǎng)金，花超了就從獎(jiǎng)金中扣除。
       D.花別人的錢(qián)，辦別人的事。既不講效果，也不講節(jié)約。這是最低效的花錢(qián)方式。首先，花別人的錢(qián)，自然不會(huì)心疼，沒(méi)有動(dòng)力去精打細(xì)算。再者，辦的也是別人的事情，所以對(duì)于效果如何也就不會(huì)真正上心。最好的做法，也是轉(zhuǎn)化為第一種情況。
       比如，很多企業(yè)開(kāi)辦食堂作為員工福利，貼進(jìn)去很多錢(qián)，但是很難辦好。要讓這筆錢(qián)效用最大化，方法也很簡(jiǎn)單，就是直接把補(bǔ)貼發(fā)給員工，讓員工自己決定該怎么花。
       用“米爾頓花錢(qián)矩陣”去分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)，“出租車(chē)模式”之所以很成功，就是“變管理關(guān)系為交易關(guān)系”，讓出租車(chē)司機(jī)“花自己的錢(qián)，辦自己的事”。
       小結(jié)：“出租車(chē)模式”是一種具有代表性的現(xiàn)象，作為企業(yè)管理者，除了有必要關(guān)注和研究這種現(xiàn)象，還應(yīng)該深刻地理解其背后的底層邏輯和經(jīng)濟(jì)規(guī)律，從而找到或者設(shè)計(jì)出最佳花錢(qián)模式和分錢(qián)模式。
       當(dāng)然，“出租車(chē)模式”給企業(yè)管理者的另一個(gè)啟發(fā)是，優(yōu)秀的管理思想和方法，并不一定只存在于明星企業(yè)和教科書(shū)中，也要善于發(fā)現(xiàn)實(shí)踐中的管理智慧。

      “褚橙”給農(nóng)戶(hù)發(fā)錢(qián)的智慧
       2002年，褚時(shí)健先生以73歲高齡在云南哀牢山下種植冰糖橙，開(kāi)始創(chuàng)業(yè)。他用十余年時(shí)間打造出了名滿天下的“褚橙”品牌，受到消費(fèi)者的高度認(rèn)可，擁有一批忠誠(chéng)的顧客。我作為褚氏農(nóng)業(yè)的管理顧問(wèn)，對(duì)褚老的管理智慧深為佩服。其中，“褚橙”如何給農(nóng)戶(hù)發(fā)錢(qián)這件事情，就值得大家好好琢磨和學(xué)習(xí)。
       1.“褚橙”的難題。
      好產(chǎn)品有其自身獨(dú)有的標(biāo)準(zhǔn)。外在的表現(xiàn)是大家都能看到的，能夠收獲消費(fèi)者的忠誠(chéng)度，能夠有定價(jià)的能力，但這需要內(nèi)在特質(zhì)的支撐，那就是品質(zhì)足夠好、足夠穩(wěn)定。這對(duì)工業(yè)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)相對(duì)容易，但是對(duì)于水果而言，卻是超級(jí)難題。因?yàn)槿照盏牟煌?、氣候的變化等，不要說(shuō)會(huì)影響同一個(gè)果園里水果的質(zhì)量和口感，甚至每棵樹(shù)上的果子口感都可能完全不同。
       那么，“褚橙”是如何在近萬(wàn)畝的生產(chǎn)基地中保證品質(zhì)如一的？這個(gè)問(wèn)題是關(guān)鍵所在！
       實(shí)際上，品牌水果打造面臨的難題遠(yuǎn)不止于此。我們將之簡(jiǎn)單地歸納為“品牌水果七大難題”。
       自然稟賦難題。南橘北枳。高品質(zhì)的水果，需要天造地設(shè)的自然條件(陽(yáng)光、溫度、降雨、土壤)作為基礎(chǔ)，同時(shí)還需要獲得和使用成本盡可能低。自然稟賦是人力難以改變的硬條件。
       產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)難題。規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化、科技化在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，尤其是種植領(lǐng)域比例很低。這導(dǎo)致水果產(chǎn)業(yè)模式相對(duì)落后，人才、資本、技術(shù)、管理基礎(chǔ)薄弱，資源存量很低。
       長(zhǎng)周期難題。長(zhǎng)周期導(dǎo)致投資回收期增長(zhǎng)、投資風(fēng)險(xiǎn)增大，同時(shí)導(dǎo)致各項(xiàng)生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新進(jìn)度迭代速度慢，每次試驗(yàn)往往都要以年為單位，經(jīng)驗(yàn)積累困難。
       人才難題。整體上比較而言，農(nóng)業(yè)從業(yè)者存在文化程度低、職業(yè)化程度低、契約精神差、組織難度大的問(wèn)題，抑制了公司成長(zhǎng)的速度，同時(shí)也抑制了各項(xiàng)管理措施、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行難度。
       市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)難題。水果作為生鮮產(chǎn)品，需要及時(shí)完成銷(xiāo)售，而自建分銷(xiāo)渠道存在現(xiàn)實(shí)困難，導(dǎo)致“生產(chǎn)基地+水果批發(fā)商”模式成為水果產(chǎn)業(yè)基本營(yíng)銷(xiāo)模式，即使生產(chǎn)者千辛萬(wàn)苦生產(chǎn)出高品質(zhì)水果，也往往難以獲得定價(jià)權(quán)，抑制了生產(chǎn)者對(duì)水果高品質(zhì)的追求。
       精確性難題。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)過(guò)程屬于復(fù)雜系統(tǒng)，相當(dāng)多因素(如天氣變化、土壤條件、病蟲(chóng)害等)均處在動(dòng)態(tài)變化過(guò)程中，每年都不一樣，而每棵果樹(shù)也在不斷變化，如何通過(guò)精確的技術(shù)和管理標(biāo)準(zhǔn)讓如此復(fù)雜的系統(tǒng)生長(zhǎng)出口味一致的水果，面臨極大困難。
       環(huán)境難題。規(guī)?；a(chǎn)必然需要大面積的土地，決定了生產(chǎn)系統(tǒng)必然是開(kāi)放系統(tǒng)，這必然要與周邊農(nóng)戶(hù)發(fā)生千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。如何有效減少和消除周邊農(nóng)戶(hù)對(duì)種植基地的破壞和負(fù)面影響，面臨極大挑戰(zhàn)。
       很顯然，品牌水果打造面臨的是系統(tǒng)性難題。而其中的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)難題、長(zhǎng)周期難題、人才難題、精確性難題、環(huán)境難題都涉及生產(chǎn)基地到底如何進(jìn)行管理、農(nóng)戶(hù)到底如何組織的問(wèn)題，把農(nóng)民組織起來(lái)可以說(shuō)是個(gè)歷史難題，但褚橙必須和種植戶(hù)以及周邊農(nóng)戶(hù)之間建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的互信互利的關(guān)系，相互支持，才能夠保證企業(yè)的平穩(wěn)運(yùn)行。
       在解決這些問(wèn)題的措施中，最核心的管理問(wèn)題，就是如何給農(nóng)戶(hù)發(fā)錢(qián)。
        2.褚橙分錢(qián)的方法。
       褚時(shí)健先生有兩句話讓我印象非常深刻：“農(nóng)民不太懂條文契約精神，但是他們有堅(jiān)定的情感契約。”“對(duì)于農(nóng)戶(hù)和作業(yè)長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，最大的監(jiān)督力量還是工作績(jī)效必須和個(gè)人收入掛鉤，不然你牽只老虎去也沒(méi)有用?！?br />        在褚橙，公司給農(nóng)戶(hù)發(fā)錢(qián)的方式簡(jiǎn)單而高效。因?yàn)楣麡?shù)的成長(zhǎng)，從樹(shù)苗種下到掛果，再到進(jìn)入豐產(chǎn)期，需要一個(gè)很長(zhǎng)的時(shí)間周期。所以褚橙在設(shè)計(jì)分配機(jī)制時(shí)，包含了三個(gè)重要的基點(diǎn)。
       第一個(gè)基點(diǎn)：安居樂(lè)業(yè)。褚老認(rèn)為，農(nóng)戶(hù)直接、簡(jiǎn)單、講感情，所以褚橙和農(nóng)戶(hù)之間的關(guān)系也應(yīng)該直接、簡(jiǎn)單、講感情,首先要解決農(nóng)戶(hù)安居樂(lè)業(yè)的問(wèn)題。褚老專(zhuān)門(mén)從公司里拿出一筆錢(qián)，給農(nóng)民們?cè)诠麍@邊上建了青磚瓦房，每戶(hù)有一個(gè)小院子，水電、沼氣、廚房、廁所一應(yīng)俱全，還給每家都配了1~2畝菜地，讓農(nóng)民可以自己種菜、養(yǎng)家禽，安居樂(lè)業(yè)。這樣保證了農(nóng)戶(hù)最基礎(chǔ)的穩(wěn)定問(wèn)題。
       第二個(gè)基點(diǎn)：掛果之前。為了保證果樹(shù)掛果之后有好收成，要把果園的底子打好，這需要付出長(zhǎng)時(shí)間的勞動(dòng)。這個(gè)時(shí)候要跟農(nóng)戶(hù)講清楚，現(xiàn)在把果樹(shù)種好，將來(lái)收成就會(huì)好，他們的收入就會(huì)更高。但是，農(nóng)戶(hù)當(dāng)下看不到錢(qián)，難免將信將疑。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，褚橙的做法是，在果樹(shù)大量結(jié)果之前，先保證農(nóng)戶(hù)的收入穩(wěn)定。褚老創(chuàng)業(yè)始于2002年，那時(shí)給每個(gè)農(nóng)戶(hù)的平均月工資是300~400元，之后逐年增長(zhǎng)。這個(gè)收入水平當(dāng)時(shí)在當(dāng)?shù)剡€是一個(gè)可靠的生活保障。
       第三個(gè)基點(diǎn)：掛果之后。2007年，褚橙生產(chǎn)基地的果樹(shù)大量結(jié)果之后，褚橙調(diào)整了和農(nóng)戶(hù)之間的結(jié)算關(guān)系，變管理為交易，以簡(jiǎn)化管理，提高效率。這時(shí)候，褚橙給農(nóng)戶(hù)的分錢(qián)方法是，農(nóng)戶(hù)每人每月按時(shí)領(lǐng)到2000元的借發(fā)工資，到年底果子收獲后，根據(jù)農(nóng)戶(hù)交出的橙子總量、橙子的等級(jí)，按照約定的標(biāo)準(zhǔn)核算農(nóng)戶(hù)的收入總數(shù)，刨除借發(fā)工資后，把剩下的發(fā)給農(nóng)戶(hù)。
       對(duì)農(nóng)戶(hù)來(lái)說(shuō)，就是干得多拿得多、干得好拿得多，自己賺多少錢(qián)由自己決定。這種情況下，農(nóng)戶(hù)會(huì)更加積極地學(xué)習(xí)優(yōu)秀標(biāo)桿，積極地執(zhí)行生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)?？陀^上，也促進(jìn)了褚橙生產(chǎn)績(jī)效的不斷提高。
       與此同時(shí)，由于農(nóng)業(yè)生產(chǎn)過(guò)程非常復(fù)雜，各種生產(chǎn)技術(shù)措施需要根據(jù)實(shí)際的氣候變化、果樹(shù)長(zhǎng)勢(shì)、此前各種生產(chǎn)技術(shù)措施的執(zhí)行效果等因素隨時(shí)進(jìn)行靈活調(diào)整，因此，即便褚橙已經(jīng)和農(nóng)戶(hù)之間形成了利益共享，但也始終要有過(guò)程管理，不能任由農(nóng)戶(hù)發(fā)揮。
       公司采取了三個(gè)配套措施：
        一是由經(jīng)驗(yàn)豐富的作業(yè)長(zhǎng)長(zhǎng)期深入一線，每月按照隨時(shí)調(diào)整的工作計(jì)劃，身體力行進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)；
        二是要求肥料結(jié)構(gòu)的調(diào)整、灌溉安排、施肥時(shí)間、防蟲(chóng)計(jì)劃、果樹(shù)修剪按照每月的生產(chǎn)計(jì)劃嚴(yán)格執(zhí)行，且肥料、澆水、藥品的成本由公司統(tǒng)一承擔(dān)；
         三是開(kāi)展生產(chǎn)競(jìng)賽活動(dòng)，保證生產(chǎn)技術(shù)水平不斷提高。
        按照褚老的觀點(diǎn)，一個(gè)企業(yè)要在競(jìng)爭(zhēng)中不斷進(jìn)步。褚橙已經(jīng)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以?xún)?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)就很重要。
        小結(jié)：褚橙用一套簡(jiǎn)單的方法，解決了品牌農(nóng)業(yè)中的系統(tǒng)性難題，褚橙給農(nóng)戶(hù)分錢(qián)背后的底層邏輯和經(jīng)濟(jì)規(guī)律，用“米爾頓分錢(qián)矩陣”分析，就是“出自己的力，做自己的事”，讓所有農(nóng)戶(hù)一分耕耘一分收獲，清清爽爽。
       當(dāng)然，面對(duì)農(nóng)業(yè)這個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，不可能“一包就靈”、完全放手，褚橙在生產(chǎn)技術(shù)管理方面實(shí)施了嚴(yán)格的管控措施，而不僅僅依靠經(jīng)濟(jì)杠桿去調(diào)節(jié)，非常值得關(guān)注和學(xué)習(xí)！
       這同時(shí)也告訴我們，任何好的機(jī)制，在應(yīng)用的過(guò)程中，都需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行必要的調(diào)整。保持實(shí)事求是的務(wù)實(shí)態(tài)度，才是更基礎(chǔ)的原則。

       對(duì)“345”的探索與思考
      “3個(gè)人干5個(gè)人的活兒，拿4個(gè)人的錢(qián)”（簡(jiǎn)稱(chēng)“345”），根據(jù)公開(kāi)資料，最早由華為的創(chuàng)始人任正非提出。在華為，這種做法被稱(chēng)為“獲取分享制”。
       2014年9月，任正非在華為激勵(lì)導(dǎo)向和激勵(lì)原則匯報(bào)會(huì)上發(fā)表講話，提出“獲取分享制應(yīng)成為公司價(jià)值分配的基本理念”，并對(duì)此做出高度評(píng)價(jià)：“這兩年人力資源貢獻(xiàn)很大，提出來(lái)一個(gè)‘獲取分享制’。你賺到錢(qián)，交一點(diǎn)給我，你才能分享；你賺不到錢(qián)，活該餓肚子。
       ‘獲取分享制’一出現(xiàn)，這兩年利潤(rùn)增長(zhǎng)很快，大家的積極性和干勁也起來(lái)了?！闭驹谄髽I(yè)家、決策者的立場(chǎng)上，“345”戰(zhàn)略無(wú)疑可以大幅提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，令人鼓舞。
       但是，從“想到”到“做到”，中間跨度很大，相隔甚遠(yuǎn)！當(dāng)這項(xiàng)任務(wù)部署給人力資源負(fù)責(zé)人時(shí)，就從理念問(wèn)題變成了技術(shù)問(wèn)題。對(duì)于很多公司而言，其管理基礎(chǔ)和人才隊(duì)伍無(wú)法與華為相比，具體情況也是多種多樣，因此要想落實(shí)“345”戰(zhàn)略，難度也更大。
       如何把理念變成技術(shù)問(wèn)題呢？筆者在某企業(yè)的分配機(jī)制設(shè)計(jì)中，探索采用了三步驟法：戰(zhàn)略解碼—目標(biāo)確定—結(jié)構(gòu)控制。
       第一步，戰(zhàn)略解碼。
      理念要轉(zhuǎn)變成實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)，首先必須完成從理念到指標(biāo)的解碼。“345”包括了三個(gè)重要指標(biāo)：①人均生產(chǎn)率。3個(gè)人干5個(gè)人的活，意味著人均生產(chǎn)率增長(zhǎng)66.7%。②人均薪酬水平。3個(gè)人拿4個(gè)人工資，意味著人均薪酬水平增長(zhǎng)33.3%。③薪酬創(chuàng)效水平。4個(gè)人的工資換來(lái)了5個(gè)人的活，意味著每花一塊錢(qián)的薪酬，創(chuàng)造的價(jià)值增長(zhǎng)了25%。這三個(gè)指標(biāo)之間，形成了一個(gè)有意思的“三角關(guān)系”（見(jiàn)圖2）。

其中，只要兩個(gè)指標(biāo)確定了，第三個(gè)指標(biāo)同時(shí)也就確定了。這是企業(yè)在設(shè)置這三個(gè)指標(biāo)時(shí)需要留意的地方。
       第二步，目標(biāo)確定。
       以我們的客戶(hù)公司為例，這家公司的組織層級(jí)分為兩級(jí)：公司總部、區(qū)域公司。要推行“345”戰(zhàn)略落地，就需要在這兩個(gè)層級(jí)分別確定指標(biāo)。
       在公司總部層面，我們基于“產(chǎn)值”確定了公司的三個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：人均產(chǎn)值、薪酬產(chǎn)值、人均薪酬。
       工作分為兩步：第一步，歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。根據(jù)2019年到2021年的實(shí)際表現(xiàn)，將過(guò)去這三年的指標(biāo)值分別進(jìn)行了計(jì)算統(tǒng)計(jì)。在統(tǒng)計(jì)過(guò)程中，必須注意前后統(tǒng)計(jì)口徑一致。第二步，指標(biāo)討論決策?；谶^(guò)去三年的指標(biāo)值，經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)、人力資源部坐在一起，根據(jù)外部環(huán)境、內(nèi)部情況，確定出2022年實(shí)際的目標(biāo)值。這個(gè)目標(biāo)確定的過(guò)程，要求有牽引力，同時(shí)要求務(wù)實(shí)。畢竟，空想出來(lái)的指標(biāo)，再誘人也毫無(wú)用處。
       在區(qū)域公司層面，指標(biāo)確定既要保證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，又要兼顧各區(qū)域公司不同的歷史現(xiàn)狀，還要讓所有區(qū)域公司認(rèn)可機(jī)制的公平性，從而讓機(jī)制產(chǎn)生自運(yùn)行效果。這是關(guān)鍵所在！
       我們?cè)诜治隽嗽摴靖鲄^(qū)域公司上年度的實(shí)際表現(xiàn)后，創(chuàng)造性地使用了一套“動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)機(jī)制”，解決了問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)（見(jiàn)圖3）。

這套機(jī)制的要點(diǎn)是：①實(shí)際表現(xiàn)排序。各區(qū)域公司每年的實(shí)際表現(xiàn)結(jié)果必然有高有低，首先根據(jù)其水平不同進(jìn)行排隊(duì)。②提升目標(biāo)設(shè)定。根據(jù)排隊(duì)結(jié)果，對(duì)表現(xiàn)最好的區(qū)域公司設(shè)定一個(gè)相對(duì)小的進(jìn)步要求，對(duì)表現(xiàn)最差的區(qū)域公司設(shè)定一個(gè)相對(duì)大的進(jìn)步要求。其他區(qū)域公司的進(jìn)步要求，則根據(jù)最好與最差的指標(biāo)，自動(dòng)通過(guò)差分計(jì)算得出。③你追我趕的自運(yùn)行機(jī)制。好的機(jī)制設(shè)計(jì)，一定能夠?qū)崿F(xiàn)最大限度地自動(dòng)運(yùn)行，并且能夠?qū)崿F(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整。實(shí)際上，這套“動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)機(jī)制”適用范圍非常廣泛，可以用來(lái)解決很多機(jī)制設(shè)置問(wèn)題。
        第三步，結(jié)構(gòu)控制。
        通常情況下，設(shè)定總體指標(biāo)之后，就可以通過(guò)授權(quán)的方式，讓各區(qū)域公司自行分解目標(biāo)，確定行動(dòng)計(jì)劃，然后開(kāi)展追蹤糾偏就可以了。
        但在企業(yè)實(shí)踐過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，對(duì)于結(jié)構(gòu)提出指導(dǎo)性意見(jiàn)，進(jìn)行必要的結(jié)構(gòu)控制，對(duì)于后續(xù)方案的質(zhì)量，會(huì)發(fā)生重要的影響。結(jié)構(gòu)控制也要從公司總部和區(qū)域公司兩個(gè)層面分別考量。

1、公司總部
       對(duì)于公司總部而言，通常會(huì)有如圖4所示的關(guān)鍵決策點(diǎn)。
       上面這些問(wèn)題的決策，除了要考慮公司的歷史數(shù)據(jù)之外，還應(yīng)該對(duì)照行業(yè)標(biāo)桿，以保證決策相對(duì)合理。通過(guò)框定這些關(guān)鍵性的結(jié)構(gòu)指標(biāo)，就可以防止公司隨意調(diào)整人員、增加領(lǐng)導(dǎo)職位、增加職能部門(mén)人數(shù)的“沖動(dòng)”。而在管理實(shí)踐中，這些“沖動(dòng)”隨處可見(jiàn)，并且往往都有“必須如此”的理由。

2、區(qū)域公司
      對(duì)于公司總部而言，區(qū)域公司是“打糧食”的業(yè)務(wù)單元，因此無(wú)論是人數(shù)占比，還是薪酬占比，都應(yīng)向區(qū)域公司做傾斜。在區(qū)域公司內(nèi)部，依然存在著如何有效控制結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，同樣會(huì)存在如下的關(guān)鍵決策點(diǎn)。
      這些決策點(diǎn)的思考邏輯，和公司整體問(wèn)題的思考邏輯是一致的。
       小結(jié)：上面的內(nèi)容，最終還要細(xì)化到每個(gè)具體員工職位的調(diào)整，以及薪酬的調(diào)整，才算是真正落地。而越接近具體的操作方案，需要考慮的細(xì)節(jié)越多。我們從中體會(huì)到，好的管理理念能實(shí)現(xiàn)的背后，是持續(xù)的、艱苦卓絕的、體系化的專(zhuān)業(yè)工作。
       有一點(diǎn)不能不提，在經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的量化分析之后，我們發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)如果要真正實(shí)施“345”戰(zhàn)略，需要從業(yè)務(wù)流程再造、組織架構(gòu)重構(gòu)等相對(duì)底層的管理模塊開(kāi)始優(yōu)化。當(dāng)然，這恰恰是“345”戰(zhàn)略的價(jià)值所在，因?yàn)橹笜?biāo)最核心的價(jià)值，就是牽引組織找到進(jìn)步的方向和路徑。
       當(dāng)然這件事情也提醒了我們，好辦法也有其適用的條件和時(shí)機(jī)。當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境很好，市場(chǎng)機(jī)會(huì)很大，發(fā)展空間不是問(wèn)題的時(shí)候，可以用“345”戰(zhàn)略激發(fā)員工積極進(jìn)取、勇挑重?fù)?dān)。
       但是，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境不佳，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，發(fā)展空間萎縮的時(shí)候，“345”戰(zhàn)略就不合時(shí)宜，因?yàn)榭赡芤l(fā)劇烈的裁員，破壞組織的健康，此時(shí)，更應(yīng)該著眼于如何保持生產(chǎn)率水平。