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優(yōu)秀的管理者只解決問題，不糾結(jié)對錯

管理者面臨一個很大的挑戰(zhàn)，就是可能隨時介入各類沖突中。有下屬間的，有下屬和協(xié)同部門的。面對這類問題，你通常會先解決問題，還是先做法官判斷對錯？
       很多事棘手不是本身難解決，而是大家在爭論中把焦點轉(zhuǎn)移到對錯上。當我們執(zhí)著于孰是孰非，就不可能做好管理。
你做到能解決問題的程度就好，不要糾結(jié)誰對誰錯，因為每個部門、崗位的職責(zé)不同、立場不同、接受信息也不同。所以，有些錯誤管理者本來可以不犯。

有些錯誤，管理者本可避免

我們用兩個管理場景，具體說說管理者本可避免哪些問題。

A的團隊有10個人，他在管理上弱化上下級概念，看重上下級關(guān)系。

最近團隊里的小伙伴上班時間內(nèi)嬉笑聊天很熱鬧，他本來覺得沒什么。問題是公司是開放式辦公室，總監(jiān)發(fā)現(xiàn)后覺得這個團隊無心工作，要求A調(diào)整團隊狀態(tài)。

A就開始糾結(jié)自己管這件事到底對不對，擔(dān)心說輕了沒人在意，說重了影響團隊關(guān)系。

B同樣帶著10個人，他的管理風(fēng)格是大家長式的，有意在下屬面前樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。

比如已經(jīng)過了下班時間，非要下屬等他處理完事情再開會，通過誰在等他來判斷員工的執(zhí)行力。他認為等他的員工是對的，執(zhí)行力強；先下班的員工是錯的，不在意領(lǐng)導(dǎo)的話，執(zhí)行力差。

A太糾結(jié)員工上班嬉笑聊天到底對不對，而忽略了他要解決的問題，是如何向總監(jiān)證明團隊狀態(tài)沒問題。

B則認定聽他話是對的，代表執(zhí)行力強，不聽話是錯的，是沒有執(zhí)行力的表現(xiàn)。而他真正要解決的問題是為什么員工沒有執(zhí)行力。

在實際管理場景中，這類問題很常見。管理者要么怕得罪員工選擇睜一只眼閉一只眼；要么壓根不在意員工死活，只要完成任務(wù)就行。

顯然，這兩種管理方式都不可持續(xù)，長期下去團隊一定出問題。樹立權(quán)威和調(diào)整團隊氛圍都是手段，目的是為了團隊能完成目標。

有很多人問過我應(yīng)該怎么和下屬相處，答案就是：生活中可以當朋友，吃喝玩鬧都沒問題。但工作上要保持一定距離，讓員工知道什么事能做，什么事不能做，有分寸感。

管理者常陷入的三個誤區(qū)

1.不敢做決策

管理者除了管好團隊抓好業(yè)務(wù)，還要敢于做決策。對于需要領(lǐng)導(dǎo)做出決策的地方，一定要給員工明確信息。

公司每個層級掌握的信息不一樣，要想員工有執(zhí)行力，前提是你要明確告訴員工，基于公司戰(zhàn)略和各層級領(lǐng)導(dǎo)的拆解，大家重點做什么，不能做什么。而不是讓員工猜來猜去，不敢輕易行動。

員工的執(zhí)行力和領(lǐng)導(dǎo)的決策能力有很大關(guān)系，所以管理者必須承擔(dān)做決策的責(zé)任。

2.不解決問題而是執(zhí)著對錯

在實際管理場景中，做什么決定取決于你在什么位置，但是太多管理者執(zhí)著對錯。不同部門的領(lǐng)導(dǎo)，工作肯定各有側(cè)重點，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注什么目標，員工就會努力完成什么目標。

比如對于業(yè)務(wù)主管來說，銷售額是重點。員工更愿意賣貴的課，對于價格低的課程就沒那么關(guān)注，在面對不同線索時有不同選擇。

如果你跟主管糾結(jié)于他這種決策對不對就沒必要，因為人家也是為了完成目標。你要解決的問題是如何激勵大家售賣低價課程，需不需要調(diào)整業(yè)績目標，如何保證每天線索得到充分挖掘。

3.不會sell目標綁定員工和團隊

有句話我說了很多次：員工只會為自己努力，不會為了公司努力。

那公司目標要怎么完成呢？這時候就看你會不會sell目標。怎么讓他們接受這個目標，并且非常愿意去做這個事？

只要讓員工個人目標和公司目標保持一致，才能最大激發(fā)出團隊潛力。這就需要管理者有定目標-追過程-拿結(jié)果的業(yè)務(wù)思維體系。

就拿追過程來說，管理者要抓大放小，不要太關(guān)注員工執(zhí)行的細節(jié)，而要重點關(guān)注他做事的方向。

你發(fā)現(xiàn)員工沒進展，就要及時跟他復(fù)盤發(fā)現(xiàn)問題，復(fù)盤時一個原則是對事不對人，不要說他這個人有問題，而要說他做的事情可以優(yōu)化……

管理者必須了解的三個問題

到底怎么做管理？我們明白管理的本質(zhì)、核心、目的是什么后，你自然就知道該怎么做了。

1.管理的本質(zhì)是通過團隊拿結(jié)果，通過結(jié)果培養(yǎng)人。

在知識、科技飛速發(fā)展的時代，每個崗位都很重要。我們必須從“單打獨斗”模式調(diào)整成“多兵種集團軍作戰(zhàn)”模式。

想完成目標，你就要把這個目標拆解到每個人，發(fā)揮員工優(yōu)勢、激發(fā)潛能，才能拿到結(jié)果即完成你的目標。

比如產(chǎn)品團隊想研發(fā)爆款課程，需要有課前調(diào)研、課程策劃、找資源找老師、出方案、出設(shè)計、和技術(shù)溝通……任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都會影響最終結(jié)果。

德魯克曾說過管理是實踐的藝術(shù)，不在于知而在于行，不能用邏輯驗證，而要用成果驗證。

比如你帶著團隊研發(fā)出新課程，銷售和渠道的業(yè)績反饋很好，即使你不說它也是大家公認的爆款課。假如銷售和渠道都說課程賣不出去，即使你堅持課程好，也沒人會認。

所以，培養(yǎng)員工是團隊拿到結(jié)果的基礎(chǔ)也是管理者的價值體現(xiàn)。

2.管理的目的是激發(fā)人的善意和潛能

管理的對象是組織內(nèi)的人，想要做好事前提是管好人。不要把管理當做操控他人的工具，為了拿到結(jié)果，就監(jiān)控員工的一舉一動。

德魯克認為管理是為了激發(fā)人的善意和潛能。比如愿意為別人服務(wù)，愿意為改善別人的生活環(huán)境和工作環(huán)境，愿意貢獻自己的價值成就他人。

以前的管理者利用人性的弱點，通過“威逼利誘”的方式操控員工，這與真正的管理背道而馳，只會逼走員工。只有激發(fā)員工的善意和潛能，通過個人發(fā)展推動團隊發(fā)展，才是管理真正的價值。

最壞的做法是只給員工畫餅，一味要求員工有奉獻精神和創(chuàng)業(yè)精神，員工卻拿不到錢也看不到成長空間，還威脅做不好就要淘汰他們。

而好的做法是了解員工的工作需求，如果他希望得到成長空間，那就多給他參與項目的機會；如果他希望得到物質(zhì)激勵，就定好目標，為他爭取升職加薪機會。

3.管理的核心是管人和理事：一手抓團隊，一手抓業(yè)務(wù)

管理無非是管人和理事，所以管理者要一手抓團隊，一手抓業(yè)務(wù)。所謂抓團隊就是你要識人心、懂人性，要知道如何激勵員工發(fā)揮出優(yōu)勢和潛力，讓員工愿意工作，能自驅(qū)。

抓業(yè)務(wù)，就是你要會定目標，知道如何把目標sell給下屬，讓大家的個人目標和團隊目標保持一致，也知道如何把團隊大目標拆解成個人目標，知道如何追過程，幫助下屬拿到業(yè)績。

比如說公司今年定了8000萬的銷售目標，作為銷售團隊的管理者，從抓團隊的角度看，你要先進行人才盤點，看看團隊里有多少明星員工，有多少人可以作為儲備干部培養(yǎng)，架構(gòu)要不要調(diào)，還需要什么樣的人，他的崗位職責(zé)和人才畫像是什么……

從抓業(yè)務(wù)角度，你要告訴下屬老板為什么定這個目標，我們目前有哪些資源和部門會作協(xié)同，這8000萬拆到每個月目標是多少，拆到每個人月目標是多少，員工現(xiàn)在有什么業(yè)務(wù)問題，達成目標的有哪些困難和障礙，應(yīng)該如何克服……

員工有時候是領(lǐng)導(dǎo)的一面鏡子，你關(guān)注哪里他的精力就在哪里。管理水平的高低，取決于你遇到麻煩時會先解決問題，還是執(zhí)著對錯。是把管理當作控制員工的手段，還是為激發(fā)員工的善意和潛能。優(yōu)秀的管理者，總會先解決問題不執(zhí)著對錯。