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標(biāo)準(zhǔn)化如何實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地

我們工作中接觸的很多人員都認(rèn)為，標(biāo)準(zhǔn)化就是執(zhí)行層面的事情，標(biāo)準(zhǔn)化就是操作環(huán)節(jié)對工作的指導(dǎo)，與企業(yè)的戰(zhàn)略完全是兩回事。事實真是如此嗎？讓我們來看一個典型案例。此案例根據(jù)真實經(jīng)驗總結(jié)而來。

典型案例

A公司是國內(nèi)有名的制造業(yè)企業(yè)集團旗下的創(chuàng)業(yè)公司，A公司用的是集團公司的成熟的管理體系文件（包括流程和制度），從表面上看，A公司光新產(chǎn)品開發(fā)的流程和制度就有厚厚的一大本手冊，也按要求執(zhí)行了，在新產(chǎn)品開發(fā)期間也積累了一些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。但是新產(chǎn)品的市場表現(xiàn)并不盡人意，售價不高成本不低。內(nèi)部員工經(jīng)常反饋問題：第一個，流程和制度太多了，影響進度；第二個流程和制度太少了，跨部門協(xié)作的接口存在模糊地帶，執(zhí)行難度高。這是個有趣的現(xiàn)象，究竟流程和制度是多了還是少了呢？再進一步溝通后發(fā)現(xiàn)，不是多或少的問題，是執(zhí)行出了問題。

經(jīng)過調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，從部門的角度來看，每個部門都是按照公司的規(guī)定進行工作的，而且都很努力，按照這種理解，都可以稱為是成功的，但是開發(fā)出的新產(chǎn)品卻是不成功的。策劃成功+研發(fā)成功+生產(chǎn)成功+銷售成功≠新產(chǎn)品成功≠公司成功。問題出在哪里呢？

對于新產(chǎn)品來說，每個部門定義的成功標(biāo)準(zhǔn)是不一樣。產(chǎn)品策劃部認(rèn)為：成功的新產(chǎn)品是引領(lǐng)技術(shù)理念的產(chǎn)品。研發(fā)部認(rèn)為：成功的新產(chǎn)品一定要有技術(shù)創(chuàng)新。生產(chǎn)部門認(rèn)為：成功的新產(chǎn)品，我們生產(chǎn)部門決定不了，成本和技術(shù)都是研發(fā)部門在設(shè)計時就已經(jīng)決定了的。銷售部門認(rèn)為：成功的新產(chǎn)品必須是銷量很大的產(chǎn)品，一定要比競爭對手價低質(zhì)優(yōu)，而且新產(chǎn)品一定要在外觀和技術(shù)指標(biāo)上比競爭對手好。公司總部認(rèn)為：能夠樹立公司品牌形象的產(chǎn)品都是成功的新產(chǎn)品。

在整個價值鏈體系中，不同的部門各自定義的新產(chǎn)品成功的標(biāo)準(zhǔn)差別非常大，而且這些標(biāo)準(zhǔn)都是各個部門自己認(rèn)為的一個標(biāo)準(zhǔn)，只是部門內(nèi)部的一個默契，從來沒有公開過，也沒有和價值鏈中的其他部門進行交流。更為關(guān)鍵的是，公司的領(lǐng)導(dǎo)所談到的新產(chǎn)品的成功，也只是他們認(rèn)為的成功的概念，并沒有與價值鏈上的相關(guān)部門統(tǒng)一。

還有一個奇怪的現(xiàn)象就是對新產(chǎn)品成功與否的考核，僅考核銷售部門和研發(fā)部門，對其他部門不會有考核。而讓銷售部門人員困惑的是公司考核新產(chǎn)品成功與否的指標(biāo)不是總部領(lǐng)導(dǎo)談到的提升公司形象，而是單純數(shù)量上的新產(chǎn)品的銷量和利潤率。

進一步來看，新產(chǎn)品衡量標(biāo)準(zhǔn)的不清晰來源于新產(chǎn)品開發(fā)策略的不明確。在A公司，并沒有人或者部門來專門制定新產(chǎn)品開發(fā)策略，更加不會有人來宣傳這種開發(fā)策略。有人認(rèn)為，A公司就不應(yīng)該走大量原創(chuàng)開發(fā)的路子，而應(yīng)采取一種追隨的策略。但是也有人認(rèn)為，現(xiàn)在是到了提升公司品牌的時候了，產(chǎn)品必須要從原來的中低端為主的格局逐步上升到中高端為主的格局，要實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變，就必須從新產(chǎn)品開發(fā)著手。這樣再進一步來看，這個問題的來源可以追溯到戰(zhàn)略上的缺失，作為一家大型的制造型企業(yè)，A公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略到底是什么呢？

案例分析

從這個案例我們可以清楚的看到，對于A公司來說，各種管理文件并不缺乏，但文件中只有“形似”，缺少“靈魂”，各部門最終產(chǎn)出的一致理念是沒有的，流程上具體執(zhí)行和具體策略的統(tǒng)一戰(zhàn)略指導(dǎo)思想是沒有的，相對應(yīng)的考核指標(biāo)是不嚴(yán)密的，因此出現(xiàn)戰(zhàn)略和執(zhí)行層面的脫節(jié)及偏移。

解決方案

企業(yè)管理是一個系統(tǒng)工程，必須建立從戰(zhàn)略指標(biāo)到戰(zhàn)略執(zhí)行的保障體系。其中戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)運作的方向和指導(dǎo)思想，企業(yè)必須把客戶和公司的不同需要加以平衡，設(shè)計出一種能夠使雙方都感到滿意的方案來，從而形成清晰的戰(zhàn)略導(dǎo)向。

在戰(zhàn)略清晰的基礎(chǔ)上，企業(yè)還需要構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系，具體包括以下三層。

l 第一層，以會議管理、經(jīng)營分析、預(yù)算考核為基礎(chǔ)，建立企業(yè)計劃，以執(zhí)行和控制為目標(biāo)的戰(zhàn)略控制層。

l 第二層，以業(yè)務(wù)流程、崗位描述、績效測評為基礎(chǔ)架構(gòu)，對研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、售后等各職能領(lǐng)域構(gòu)建穩(wěn)定的戰(zhàn)略執(zhí)行層。

l 第三層，以企業(yè)資源策劃、客戶關(guān)系管理、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、財務(wù)核算、知識管理等大量的信息技術(shù)為基礎(chǔ)的支撐平臺。

其中，第二層是戰(zhàn)略執(zhí)行落地的核心樞紐，在整個戰(zhàn)略執(zhí)行保障體系中起承上啟下的作用。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)只有落實到標(biāo)準(zhǔn)化體系上（由管理標(biāo)準(zhǔn)+技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)+工作標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成），才能變得可執(zhí)行。

整體作戰(zhàn)圖

企業(yè)高層除了制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向之外，還承擔(dān)一個使命，即建立戰(zhàn)略配稱關(guān)系。

邁克爾·波特在《什么是戰(zhàn)略》中提出：戰(zhàn)略配稱是創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最核心的因素，它可以建立一個環(huán)環(huán)相扣、緊密相連的鏈，將模仿者拒之門外。

戰(zhàn)略配稱可以分為三類：

2 第一層面是保持各運營活動或職能部門與總體戰(zhàn)略之間的簡單一致性。

2 第二層面是各項活動之間的相互加強。

2 第三層面是投入最優(yōu)化，即盡量避免冗余，減少投入力量的浪費。

在這三種類型當(dāng)中，整體作戰(zhàn)比任何一項單獨活動都重要與有效，競爭優(yōu)勢來自各項活動形成的整體系統(tǒng)。

這里所說的環(huán)環(huán)相扣、緊密連接的鏈就是企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化體系，即通過建立和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的標(biāo)準(zhǔn)化體系目標(biāo)，實現(xiàn)流程間的緊密銜接，實現(xiàn)技術(shù)沉淀，實現(xiàn)協(xié)作配合。從而形成企業(yè)戰(zhàn)略實施的整體作戰(zhàn)圖。

總結(jié)

公司高層領(lǐng)導(dǎo)一般會對企業(yè)整體運作的情況比較有感知，而部門級領(lǐng)導(dǎo)看問題難免會有一定的局限性，會不自然地將注意力關(guān)注于自身所屬部門的相關(guān)職責(zé)。從部門角度出發(fā)來進行流程優(yōu)化的結(jié)果會帶有比較濃重的本部門色彩，而與其他部門相脫節(jié)，容易形成局部最優(yōu)而非全局最優(yōu)的問題。

因此，有必要構(gòu)建企業(yè)整體的標(biāo)準(zhǔn)化體系圖，使任何一項業(yè)務(wù)活動或者業(yè)務(wù)單元都不是孤立的獨自作戰(zhàn)，而是相互銜接。