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中小民企創(chuàng)新與轉(zhuǎn)換賽道

        當(dāng)前中小民營企業(yè)存在的困局和挑戰(zhàn):

        一是重關(guān)系，輕管理。這類企業(yè)經(jīng)營者大多理念有誤，企業(yè)發(fā)展了十幾年，甚至幾十年，管理仍比較粗放，有的企業(yè)寧愿花重金疏通各種關(guān)系，卻不肯在管理、技術(shù)升級(jí)上多投入，產(chǎn)品更新?lián)Q代慢，科技含量低，適應(yīng)市場(chǎng)變化能力差。即使市場(chǎng)銷售形勢(shì)好，企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)，也只是外延上的擴(kuò)大，增添機(jī)器、人員而已，并沒有升級(jí)管理。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)混亂，工序間布局不合理，產(chǎn)品運(yùn)輸路線重復(fù)往返、交叉等問題隨處可見。企業(yè)產(chǎn)品、資源沒有形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，競爭無力，缺乏后勁。

其原因主要是經(jīng)營者缺乏產(chǎn)品科技意識(shí)、品牌創(chuàng)新意識(shí)和市場(chǎng)超前意識(shí)。若想通過管理改革改變現(xiàn)狀，卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工年齡普遍較大，充斥著大量臨近退休或退休返聘人員，他們思維固化、僵化，不想折騰，改革阻力極大。

       二是不重視人才管理，管理干部青黃不接，出現(xiàn)斷層。企業(yè)快速發(fā)展期間，需要能干活、能吃苦、對(duì)企業(yè)忠誠的干部，十幾年過去，經(jīng)營環(huán)境發(fā)生根本改變，管理團(tuán)隊(duì)思想和素質(zhì)跟不上企業(yè)發(fā)展需求，不得不通過管理要效益，想要提拔更年輕、更有素質(zhì)的員工，才發(fā)現(xiàn)很難吸引所需人才，年輕人不愿到工廠上班，企業(yè)不得不從矮子里挑將軍，人才斷層嚴(yán)重。

       三是生產(chǎn)能力強(qiáng)，研發(fā)能力弱，專業(yè)技術(shù)能力匱乏。這是國內(nèi)中小民營企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象，這類企業(yè)即使有自己的工程部、技術(shù)部，也更多偏向解決生產(chǎn)過程中的工藝問題，從工藝實(shí)現(xiàn)角度開發(fā)一些模具、工裝滿足客戶要求。真正有計(jì)劃地每年投入一定資金，引進(jìn)一些較高專業(yè)水平人才的企業(yè)少之又少。

       四是缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略思維。在國內(nèi)市場(chǎng)快速發(fā)展的大環(huán)境下，企業(yè)往往僅考慮如何快速擴(kuò)張壯大，如何抓住機(jī)會(huì)掙錢，很少考慮以后面臨什么問題。人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。許多企業(yè)面臨的問題，其實(shí)是五年前甚至更早前就應(yīng)該考慮解決的。

       五是企業(yè)傳承接班問題多，兩代人經(jīng)營思想差異較大，由此產(chǎn)生嚴(yán)重內(nèi)耗。在廣東中山有一家生產(chǎn)燈飾的企業(yè)，企業(yè)主只有一個(gè)女兒，雖然從小送她到國外讀書，但學(xué)成回國后卻不愿意接手父母的企業(yè)，原因是制造業(yè)太辛苦了，她更喜歡通過互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，女婿也存在同樣想法，無論如何不肯接班。浙江嘉興另一家生產(chǎn)鋸片的企業(yè)，則面臨另一個(gè)更有代表性的問題，老一代不放心交班，子女想接班卻接不上。雖然子女從國外回來后也在企業(yè)工作了十年，但因?yàn)閭€(gè)人原因，工作范圍更多局限在企業(yè)外聯(lián)業(yè)務(wù)方面，不愿深入車間，不愿從基層鍛煉。

       中小民營企業(yè)可以從以下三個(gè)方面尋找突破點(diǎn):

       第一，有能力的企業(yè)須勇于創(chuàng)新，升級(jí)產(chǎn)品。一家生產(chǎn)連接線的企業(yè),該企業(yè)之前靠一個(gè)美國大客戶，滋潤地經(jīng)營了十多年。2022年下半年，大客戶開始將訂單轉(zhuǎn)到越南，企業(yè)訂單一下減少了80%，為彌補(bǔ)訂單量的不足，公司不得不開始接內(nèi)銷訂單，開拓國內(nèi)市場(chǎng)。一段時(shí)間后，經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)國內(nèi)訂單單價(jià)非常低，利潤無法與外銷訂單相提并論，不但沒有盈利，還出現(xiàn)了虧損。做外銷訂單時(shí)，由于利潤高，經(jīng)營者忽視了內(nèi)部管理，即使生產(chǎn)效率不高，內(nèi)部損耗也比較大，仍有不錯(cuò)利潤?？僧?dāng)企業(yè)主生產(chǎn)國內(nèi)訂單時(shí)，低生產(chǎn)效率和較大內(nèi)部損耗將可憐的利潤侵蝕殆盡。
企業(yè)決定引進(jìn)精益生產(chǎn)管理咨詢，希望通過對(duì)現(xiàn)場(chǎng)和流水線的改造降低成本，扭虧為盈。導(dǎo)入精益生產(chǎn)三個(gè)月后，生產(chǎn)效率大幅提升，人均產(chǎn)值增長30%以上，但由于固定成本居高不下，以及同類企業(yè)生產(chǎn)和管理成本更具優(yōu)勢(shì)，企業(yè)仍沒有盈利。
最終，經(jīng)營者決定升級(jí)產(chǎn)品，向高端市場(chǎng)進(jìn)軍。他首先將目光瞄準(zhǔn)方興未艾的新能源汽車市場(chǎng)，雖然2023年是新能源汽車市場(chǎng)井噴的一年，進(jìn)軍該市場(chǎng)有點(diǎn)晚，但只要能夠進(jìn)入，就可以立即改變虧損局面，因?yàn)樾履茉雌囘B接線附加值更高。比如一條電瓶高壓線，價(jià)格在幾十元到一百多元不等，是手機(jī)充電線和數(shù)據(jù)線的十幾倍甚至幾十倍。但相應(yīng)地，對(duì)技術(shù)和人才要求也更高，因此，他果斷決定收縮投資，賣掉其他產(chǎn)業(yè)，回收近千萬元資金，同時(shí)高薪聘請(qǐng)新能源汽車行業(yè)相關(guān)技術(shù)人才，成立項(xiàng)目研發(fā)小組，進(jìn)軍新能源汽車連接線市場(chǎng)。
       第二，“三無”企業(yè)須重新定位，細(xì)分市場(chǎng)。這里的“三無”企業(yè)主要是指規(guī)模不大，銷售額不高，要管理沒管理，要技術(shù)沒技術(shù)，要品牌沒品牌的企業(yè)。隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化與訂單量的逐年下降，這類企業(yè)生存環(huán)境越來越惡劣，業(yè)務(wù)主要靠之前的關(guān)系維護(hù)，技術(shù)與產(chǎn)品質(zhì)量主要靠員工工作經(jīng)驗(yàn)維持，管理基本靠管理者個(gè)人權(quán)威支撐。
若想生存，它們須進(jìn)一步細(xì)分市場(chǎng)，下探并聚焦到產(chǎn)品加工工序中的某個(gè)環(huán)節(jié)，重新定位。從戰(zhàn)略角度來說，企業(yè)可選擇縱向一體化戰(zhàn)略，即將產(chǎn)業(yè)鏈上下游產(chǎn)品整合到自己公司生產(chǎn)，通過控制產(chǎn)品價(jià)值鏈獲得產(chǎn)品定價(jià)權(quán)。
例如，廣東一家著名針織布生產(chǎn)企業(yè)，不僅在新疆哈密收購了幾家紡織廠，還收購了幾千公頃棉田，并投資興建了幾家制衣廠，從種棉花到做成衣，形成產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化布局。同樣的原理可以反其道而用之，中小企業(yè)可以在某一類產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)，聚焦其中一個(gè)或幾個(gè)工序。嘉興海鹽就存在著這樣一種業(yè)態(tài)，海鹽縣百步鎮(zhèn)某個(gè)工業(yè)園區(qū)內(nèi)，聚集了幾十家小型印刷企業(yè)，這些企業(yè)都有一個(gè)特點(diǎn)，就是只做包裝印刷產(chǎn)品中的一個(gè)或幾個(gè)生產(chǎn)工序，有的只做印刷，有的只做過油，有的只做覆膜，園區(qū)內(nèi)沒有一家企業(yè)有能力將一款印刷產(chǎn)品從頭至尾完整生產(chǎn)出來。
好處是，每一家企業(yè)規(guī)模及所需人員、設(shè)備和資金投入都不大，但都可對(duì)外獨(dú)立接單，自己不能加工的工序，就外發(fā)給隔壁企業(yè)做，因?yàn)橄嗷ゾ嚯x不遠(yuǎn)，幾乎沒有運(yùn)輸成本，外包成本也能控制到最低。對(duì)園區(qū)任何一家企業(yè)而言，它們進(jìn)行某個(gè)工序的產(chǎn)品加工時(shí)，都是最專業(yè)的。特別是那些專做訂制類訂單的企業(yè)，因?yàn)橛唵瘟坎淮?，如果交給全工序生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品加工成本明顯比只做單一工序的企業(yè)高。所以，對(duì)廣大中小民營企業(yè)而言，聚焦一個(gè)產(chǎn)品的某個(gè)或幾個(gè)具有優(yōu)勢(shì)的工序，不僅可以有效降低生產(chǎn)成本，也解決了人才、資金不足等問題。
       第三，轉(zhuǎn)換賽道，或可成為一匹黑馬。疫情之后，全球消費(fèi)需求不足，國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)能過剩嚴(yán)重，許多中小民營企業(yè)也許挨不過這個(gè)特殊的“冬天”，與其在原有行業(yè)苦苦掙扎，不如轉(zhuǎn)換思維，跳出原有行業(yè)，重新選擇賽道。由于這類企業(yè)已經(jīng)完成了資本原始積累，只要看準(zhǔn)新市場(chǎng)機(jī)會(huì)，轉(zhuǎn)換起來相對(duì)容易些。如國家近幾年一直強(qiáng)調(diào)綠色環(huán)保產(chǎn)業(yè)，鼓勵(lì)資本下鄉(xiāng)，因?yàn)猷l(xiāng)村農(nóng)、林、牧、漁業(yè)高效特色產(chǎn)業(yè)仍有較大增長空間，國家也一直強(qiáng)調(diào)并鼓勵(lì)中國人把綠色健康食品的主動(dòng)權(quán)掌握在自己手里，恰好可以釋放過剩資本。
深圳有一家專門提供木質(zhì)地臺(tái)板和木質(zhì)包裝產(chǎn)品的企業(yè)，主要客戶是深圳龍華富士康，隨著富士康搬遷到河南，業(yè)務(wù)量逐年萎縮，企業(yè)主開始思考未來發(fā)展方向。受送貨成本影響，企業(yè)市場(chǎng)輻射范圍有限，很難跨地區(qū)開拓市場(chǎng)，如果在當(dāng)?shù)亟?jīng)營，深圳龍華及周邊地區(qū)市場(chǎng)蛋糕只有這么大，行業(yè)幾乎沒什么技術(shù)含量，主要依靠關(guān)系和價(jià)格優(yōu)勢(shì)開拓市場(chǎng)，若想獲得更多市場(chǎng)份額，意味著要跟同行競爭，打價(jià)格戰(zhàn)。最終，2015年，企業(yè)主重新選擇賽道，回老家從事種植業(yè)，租賃了3000多畝山地，種植當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)作物油茶樹，開發(fā)茶油及其周邊產(chǎn)品，幾年過去，不僅茶油帶來豐厚回報(bào)，通過茶油精煉技術(shù)生產(chǎn)的美容產(chǎn)品也開始產(chǎn)生效益。

       中小民營企業(yè)不斷發(fā)展并非易事。如果規(guī)模不大、品牌不響、實(shí)力不強(qiáng)，要想駕馭市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的驚濤駭浪，必須有質(zhì)的飛躍。企業(yè)發(fā)展到一定程度，再前進(jìn)一步比初創(chuàng)時(shí)更加艱難，經(jīng)營者只有重整戎裝，重視人才和管理，才能成為最后的贏家。■