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對(duì)抗熵增還是走向平庸？——如何塑造不抑制員工積極性發(fā)揮的環(huán)境

每個(gè)加入公司的員工都是滿腔熱情，希望做出一番成績(jī)，給公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)，同時(shí)獲得自身職業(yè)發(fā)展的滿足感和成就感。為什么隨著時(shí)間推移，組織中一個(gè)個(gè)充滿活力的個(gè)體開始變成一潭死水，工作推諉，真空風(fēng)險(xiǎn)地帶無人問津，創(chuàng)新舉步維艱，在述職時(shí)“形勢(shì)一片大好”，甚至在市場(chǎng)好時(shí)離職率依然居高不下？

如果正向思考這個(gè)問題得不到答案，不妨反過來想。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，通常會(huì)向新招聘來的員工提供足夠的薪酬，足夠體面的公司招牌，對(duì)新員工的專業(yè)水平和職業(yè)素養(yǎng)也進(jìn)行了一定程度的篩選，這種情況下員工對(duì)薪酬和工作內(nèi)容都是滿意的，又自帶干事創(chuàng)業(yè)、發(fā)揮價(jià)值的一腔熱情，按理說應(yīng)當(dāng)產(chǎn)出一個(gè)水平高、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的組織。那么是什么壓抑了每個(gè)人進(jìn)入新工作時(shí)就自帶的積極性？組織讓員工經(jīng)歷了什么，才得到了一潭死水、產(chǎn)出低下的現(xiàn)狀？

先來看一個(gè)例子：

員工A加入公司后不久就領(lǐng)到了梳理部門流程的工作。A制定了詳細(xì)的工作計(jì)劃并按計(jì)劃推進(jìn)。在此過程中，A與各職能同事一起開會(huì)討論，并和直接上級(jí)確認(rèn)過關(guān)鍵點(diǎn)等各項(xiàng)工作。但在工作完成后的成果宣講會(huì)上，本該為新流程背書并為其實(shí)施展開動(dòng)員的上司一反A的預(yù)期，恍如此前從未看到這些內(nèi)容一樣，就梳理流程的工作逐條向A質(zhì)詢。
       在A與上司一問一答期間，參會(huì)的其他同事的態(tài)度也發(fā)生了變化，一開始還聚精會(huì)神地記錄，打算做好會(huì)后執(zhí)行準(zhǔn)備，后來干脆收起筆記本，交頭接耳或是刷手機(jī)，有的甚至以為A和上級(jí)還沒達(dá)成共識(shí)就推動(dòng)執(zhí)行，對(duì)此幸災(zāi)樂禍。至此，原定會(huì)議目標(biāo)完全偏離。

從組織行為學(xué)視角來看，這整個(gè)過程是個(gè)經(jīng)典的負(fù)面案例：沒有達(dá)到會(huì)議預(yù)期效果，沒有實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，卻削弱了員工A的信心，損傷了團(tuán)隊(duì)間合作，可以說整個(gè)會(huì)議低效、浪費(fèi)，且毫無建設(shè)性產(chǎn)出。當(dāng)這樣的例子多次重復(fù)出現(xiàn)，組織中的個(gè)體積極性就會(huì)被抑制，進(jìn)入群體失焦、產(chǎn)出低下的狀態(tài)。

一個(gè)怎樣的環(huán)境，可以讓拿著不菲薪酬，滿腔熱情干工作的人，快速經(jīng)歷興奮期、投入期、失望期、離開期，帶著對(duì)一個(gè)組織的負(fù)面評(píng)價(jià)回到外部人才市場(chǎng)？

通常，我們會(huì)看到這樣的環(huán)境中組織的目標(biāo)與中層管理者個(gè)人的目標(biāo)出現(xiàn)了嚴(yán)重不一致的情況。中層管理者出于私人目的，需要“用人以短”，便于控制；或者在招聘標(biāo)準(zhǔn)上放水，“不拘一格”。施恩于人；或只是單純地“只能由自己占據(jù)C位”。

在這樣的環(huán)境中，我們常常會(huì)看到一些匪夷所思的現(xiàn)象，比如管理者為了用人以短，會(huì)制造競(jìng)爭(zhēng)焦慮，故意阻礙下屬完成工作，切斷工作流，離間團(tuán)隊(duì)成員的關(guān)系，破壞員工間的自發(fā)合作。

這些反生產(chǎn)行為通常會(huì)被包裹在如指導(dǎo)、檢查、優(yōu)化等華麗的外表下，貌似合理且不易被察覺。再比如，管理者借“不拘一格降人才”、“看重某某特定經(jīng)驗(yàn)”等說辭降低核心招聘標(biāo)準(zhǔn)，從而向新招聘的員工示好，將其納入自己的勢(shì)力?！爸荒苡勺约赫紦?jù)C位”的現(xiàn)象有不少文章討論過，可體現(xiàn)為“套娃效應(yīng)”、“劣幣驅(qū)逐良幣效應(yīng)”。中層管理者不加限制的掌控欲，會(huì)給組織帶來反生產(chǎn)的結(jié)果。

問題在于，人才類似資本，資本會(huì)向資本更多的地方集中，人才也向人才更多的地方集中。當(dāng)與一群優(yōu)秀的人共事時(shí)，他們的工作熱情會(huì)被激發(fā)，他們的經(jīng)驗(yàn)、工作方式也會(huì)在互動(dòng)中被遷移、沉淀至組織。

相反，當(dāng)他們看到自己的經(jīng)驗(yàn)、方法不被重視，與共事的人無對(duì)話基礎(chǔ)，甚至對(duì)共事的人專業(yè)水平、職業(yè)素養(yǎng)開始有所質(zhì)疑時(shí)，則會(huì)在這個(gè)組織中經(jīng)歷積極性被大幅抑制、“向下兼容”，中后期騎驢找馬，一心換到更適合自己池塘的過程。

這樣的情況，有沒有解？

有！

方法之一，通過培訓(xùn)等形式明確提出組織“成人之美”的期望

如果能選拔到成就他人的利他人格大于控制欲的管理者自然最為理想。但有研究表明，有高私人掌控動(dòng)機(jī)的強(qiáng)勢(shì)者通常也是表面極為光鮮的候選人，很可能通過篩選，進(jìn)入組織。另一方面，在工作中以“勇于擔(dān)當(dāng)，推功攬過”的標(biāo)準(zhǔn)要求背景、認(rèn)知各異的管理者也不甚現(xiàn)實(shí)。

但是，仍然可以通過培訓(xùn)、工作坊等形式對(duì)管理者明確提出組織的期望。比如某管理咨詢公司，他們要求員工在升職到管理職位時(shí)需接受公司安排的領(lǐng)導(dǎo)力課程。

第一門課叫《勒住你的成就欲》。來自肯尼迪政府管理學(xué)院的講師花了半天的時(shí)間向新晉的管理者傳達(dá)組織對(duì)管理者的期望：“在非標(biāo)準(zhǔn)化、需要激發(fā)和調(diào)動(dòng)個(gè)人創(chuàng)造力與工作熱情，自下而上成事的工作中，相比較展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力中的權(quán)威、控制、監(jiān)督的部分，組織更希望你展現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力中成人成事的部分。因此，請(qǐng)抑制你的私欲，無論是你的表現(xiàn)欲、成就欲還是傾軋、控制他人的權(quán)力欲，管理行為以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為優(yōu)先級(jí)”。

前面提到，成績(jī)優(yōu)異者，往往也是私人掌控動(dòng)機(jī)強(qiáng)、宜人性低的個(gè)人。組織不可能做到消除管理者人格中的這個(gè)部分，或者只選擇宜人性高的人擔(dān)任管理者角色。組織能做到的是，塑造一個(gè)“抑惡揚(yáng)善”的氛圍，明確提出期望，勒住管理者的權(quán)力私欲。

方式二之二，保持對(duì)組織持續(xù)地觀察和測(cè)量，開展組織氛圍調(diào)研

短期來講，挫傷員工積極性的負(fù)向領(lǐng)導(dǎo)行為會(huì)體現(xiàn)在員工私下交流、抱怨中；長期來看，會(huì)體現(xiàn)到組織調(diào)研的數(shù)據(jù)中。比如某國際型企業(yè)，通常聘請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為、組織氛圍進(jìn)行觀測(cè)——當(dāng)然，這些工作也經(jīng)常遇到本地管理者的阻撓。

我本人曾就職的企業(yè)中，有一家公司的中國區(qū)老板希望獲得一個(gè)“漂亮的”組織氛圍調(diào)研結(jié)論以便在當(dāng)?shù)孬@得良好的雇主口碑，因此從機(jī)構(gòu)選擇到員工填寫階段全程操控。全球總部收到了若干次“漂亮的”數(shù)據(jù)，但是與該分支機(jī)構(gòu)市場(chǎng)聲譽(yù)、員工離職率、業(yè)績(jī)表現(xiàn)缺乏同向性，因此果斷從總部派出心理學(xué)家，又從總部外聘第三方機(jī)構(gòu)，對(duì)中國區(qū)公司開展專項(xiàng)調(diào)研、訪談，最終獲取了員工的真實(shí)反饋，為日后組織調(diào)整、提升活力提供了依據(jù)。

方式之三，通過機(jī)制弱化中層管理者的個(gè)人目標(biāo)背離集體目標(biāo)時(shí)的負(fù)面影響

比如，由組織設(shè)立專人在招聘流程中持續(xù)追高。

為了避免公司成為奧格爾維所說的“侏儒公司”，亞馬遜有一群叫做抬桿者（Bar Raiser）的招聘把關(guān)人，類似在跳高中負(fù)責(zé)不斷提升桿子高度的人，總?cè)ふ冶痊F(xiàn)在的人更優(yōu)秀的人?！疤U者”是對(duì)人選的最終錄用擁有否決權(quán)的特殊面試官，如果抬桿者認(rèn)為候選人沒有超過已有員工的平均水平，則行使一票否決權(quán)。亞馬遜為抬桿者（bar raiser）安排特別的培訓(xùn)，讓他們參與每個(gè)面試環(huán)節(jié)，確保每個(gè)招來的人都比之前的標(biāo)準(zhǔn)更高，從而不斷抬高公司平均標(biāo)準(zhǔn)，提升人才密度。

筆者曾供職的一家機(jī)構(gòu)也有類似的安排，每年跨部門組成公司層面的面試官池，幫助公司挑選優(yōu)秀候選人。當(dāng)然，面試官是挑選與面試官本人職級(jí)有一定差距的候選人，且這些優(yōu)秀的候選人進(jìn)入公司后并不直接與這些面試官工作。這個(gè)例子中，我們也能看到制度設(shè)計(jì)“抑惡揚(yáng)善”的身影。

第一，面試官通常會(huì)熱心于選拔比自己職級(jí)低的候選人中的最優(yōu)秀人才，抬高那個(gè)職級(jí)的平均標(biāo)準(zhǔn)，而非自己所在職級(jí)的平均標(biāo)準(zhǔn)，因此要設(shè)計(jì)與候選人的職級(jí)差距。

第二，候選人不直接為面試官工作也消除了面試官出于個(gè)人動(dòng)機(jī)操作的隱患——比如“此人是否便于我掌控”。而把面試官的關(guān)注點(diǎn)僅僅聚焦于提升人才質(zhì)量上。

又比如，系統(tǒng)地萃取組織中的經(jīng)驗(yàn)，降低對(duì)中層管理者個(gè)人資質(zhì)和能力的依賴。

國內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)對(duì)“經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)是一個(gè)公司最大的浪費(fèi)”這點(diǎn)有著深刻認(rèn)知。比如華為，設(shè)有專門的首席知識(shí)官這一角色，用知識(shí)萃取方式將停留在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目身上的有價(jià)值經(jīng)驗(yàn)（成功或失?。⒎椒ㄕ撓到y(tǒng)地沉淀到公司里。

不過，一來這類萃取與沉淀需要組織先提煉出相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和方法論，二來沒有足夠人才密度的組織，恐怕也難通過知識(shí)萃取對(duì)組織有所貢獻(xiàn)。

結(jié)語

當(dāng)一家公司同時(shí)具有品牌競(jìng)爭(zhēng)力和薪酬競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，但卻出現(xiàn)員工積極性堪憂的情況時(shí)，不妨把對(duì)晉升、獎(jiǎng)金、淘汰的機(jī)制關(guān)注轉(zhuǎn)移到對(duì)管理者行為的關(guān)注上來。如果缺乏對(duì)管理者個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相悖時(shí)反生產(chǎn)行為的有效制約，如果縱容人才選用不斷拉低平均值。那么，無論這個(gè)組織開始有多高的起點(diǎn)、多好的資源，吸引了多棒的人才加入，都將不可避免地走向平庸。