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好機(jī)制，從不浪費(fèi)人

 中國企業(yè)缺什么？

      從實(shí)踐來看，作為一個(gè)有著14億人口的泱泱大國，中國決不缺優(yōu)秀的企業(yè)家，決不缺規(guī)模龐大的人力資源，也不缺潛力巨大的市場，更不缺非常好的歷史機(jī)遇。

      那么，我們到底缺什么?我們?nèi)钡氖桥嘤撕妥屓顺刹诺臋C(jī)制和制度；缺的是優(yōu)秀人力資源成長的土壤和舞臺；缺的是人力資源開發(fā)的工具和方法；缺的是人力資源的經(jīng)營模式；缺的是優(yōu)質(zhì)的人力資源生態(tài)環(huán)境。我們的員工為什么往其他行業(yè)流失，這就說明我們的人力資源的生態(tài)環(huán)境出現(xiàn)了問題。

      企業(yè)的經(jīng)營管理沒有什么秘訣，但有底線和真理。任何一個(gè)企業(yè)都要找到自己的商業(yè)模式，如何賺錢，賺誰的錢？比如對服務(wù)行業(yè)來講，商業(yè)模式就是客戶化，把客戶服務(wù)好了，企業(yè)就會(huì)有源源不斷的收益。所以，企業(yè)文化應(yīng)該堅(jiān)持高績效導(dǎo)向，講究效率、講究改進(jìn)和改善?，F(xiàn)在很多的企業(yè)一談企業(yè)文化就是以人為本，我認(rèn)為這里的人首先是客戶，企業(yè)必須是以客戶為本，以員工為本只能是一個(gè)結(jié)果而不是一個(gè)前提。

      很多企業(yè)都試圖貫徹客戶化，但在實(shí)際操作的過程，味道全變了，變成了“奴性化”，平時(shí)多是得過且過，一旦有領(lǐng)導(dǎo)來了，管理立即上去了，服務(wù)水平也上去了，不會(huì)笑的也會(huì)笑了。

      俗話說，在商言商，企業(yè)不要把更多地精力關(guān)注商業(yè)之外的東西，做企業(yè)最大的秘密就是回到企業(yè)的基本面去思考，下雨打傘，實(shí)事求是，該干嘛就干嘛，哪里不足，就及時(shí)改進(jìn)。

人力資源管理做什么？

      即便進(jìn)入數(shù)字時(shí)代，我國絕大部分企業(yè)的人力資源部，干的還是人事那點(diǎn)兒事，人力資源一切似乎還僅僅停留在嘴上，“說的時(shí)候重要，做的時(shí)候次要，忙的時(shí)候不要”，人力資源部成為了一個(gè)很尷尬的部門，人力資源管理者成為了最容易受傷的人。

      人力資源管理不是簡單的發(fā)工資，記考勤、培訓(xùn)和招聘，其目的是要建立一支隊(duì)伍，有了這支隊(duì)伍干什么都可以成功的。這支隊(duì)伍不是烏合之眾，應(yīng)該是三高薈萃：高素質(zhì)、高境界又能夠高度團(tuán)結(jié)。

      最好的管理是沒有管理。人力資源管理就是要建立一種機(jī)制，使員工自我激勵(lì)，自我約束，這樣優(yōu)秀的人才才會(huì)脫穎而出。要培育一種良好的工作氛圍和企業(yè)文化。此二者也是生產(chǎn)力，也創(chuàng)造價(jià)值。優(yōu)秀的企業(yè)總孕育著優(yōu)秀的文化，但我們的文化很多是有問題的，還是卡拉OK、歌詠比賽、運(yùn)動(dòng)會(huì)之類的，這是文體活動(dòng)，而不是企業(yè)文化。企業(yè)文化是構(gòu)建企業(yè)的愿景、使命和核心價(jià)值觀，并使之得到制度的支撐。

       建隊(duì)伍、創(chuàng)機(jī)制、育文化。這就是人力資源管理的最關(guān)鍵所在。人力資源管理就像農(nóng)民種地一樣，澆水施肥，使人力資源的種子開花結(jié)果，創(chuàng)造價(jià)值。中國絕不缺優(yōu)秀的人力資源，問題是我們的行業(yè)如何在企業(yè)內(nèi)部耕耘一片肥沃的土壤，使每個(gè)人都能成長，并能達(dá)到其所追求的職業(yè)生涯的高度?，F(xiàn)在的時(shí)代，已經(jīng)不是那種靠一二個(gè)人就能打天下的，更是講究協(xié)同作戰(zhàn)。一個(gè)企業(yè)如果依附少數(shù)幾個(gè)所謂人才是非?？膳碌氖隆Ｎ覍⑷瞬疟扔鳛殁?35，搞好了就可以核發(fā)電，搞不好就要核輻射。所以，機(jī)制重于人才。

      吸引到優(yōu)秀的人力資源后，如何讓他們持續(xù)地努力工作？很多企業(yè)提出感情留人和事業(yè)留人，我持不同意見。人們的經(jīng)濟(jì)壓力日益增大的時(shí)代，這種提法都是虛的！競爭對手多出幾千元，你朝思暮想的人才很可能就此一去不回。每個(gè)員工進(jìn)入企業(yè)，都是渴望回報(bào)的，因此構(gòu)建一套有活力評價(jià)體系和激勵(lì)體系，使人力資源在得到回報(bào)過程中，不斷地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，就成了眾多企業(yè)的一件大事。從這個(gè)角度來講，人力資源管理也就成為了企業(yè)管理的核心內(nèi)容。

企業(yè)機(jī)制如何有活力？

      如何構(gòu)建充滿活力的企業(yè)機(jī)制？簡單地講，就是三句話：干部能上能下，工資能高能低，員工能進(jìn)能出。托爾斯泰講，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。但凡有活力的企業(yè)，必定都是將上文提到的三句話施行得很成功的。所有有活力的企業(yè)都可以做到這三點(diǎn)，而那些施行大鍋飯的企業(yè)，干好干壞都一樣，最終的結(jié)果只能是導(dǎo)致企業(yè)活力漸失。這句話從改革開放到現(xiàn)在講了40年了，但非常遺憾在許多企業(yè)還沒有落地。問題就在于：讓誰上，讓誰下？有人說，讓好的上，讓不好的下?？蓡栴}又出現(xiàn)了，什么是好，什么是不好？

      關(guān)鍵在于制度建設(shè)，關(guān)鍵在于有活力的機(jī)制。任何一家公司人力資源都可以劃分為三類人：奉獻(xiàn)的，打工的，偷懶的。人力資源是一個(gè)動(dòng)態(tài)的選擇，在一個(gè)不好的機(jī)制下，奉獻(xiàn)者（投入大于回報(bào)）老是吃虧的，他就會(huì)反思，對自己的行為作出懷疑，進(jìn)而減少自己的投入，使投入與回報(bào)在低層次相等，他就變成打工者（投入等于回報(bào)）。同樣，打工的也會(huì)想偷懶者（投入小于回報(bào)）轉(zhuǎn)變。結(jié)果是，奉獻(xiàn)者變成了打工者，打工者變成了偷懶者，最后大家都偷懶了，沒有付出和貢獻(xiàn)。

      因此，我們要構(gòu)建一個(gè)不讓雷鋒吃虧的好機(jī)制，讓奉獻(xiàn)者得到更合理的回報(bào)，奉獻(xiàn)者拿得多，打工者就會(huì)因?yàn)榱w慕而向他們看齊；偷懶者將會(huì)收到懲罰，他們只有兩個(gè)選擇，要么離開公司，要么增加投入將自己變成打工者和奉獻(xiàn)者。讓小人不得志，讓好人不吃虧，這樣的公司就有了正氣和正義。

       一個(gè)有活力的機(jī)制的核心，關(guān)鍵是對員工利益進(jìn)行調(diào)整，奉獻(xiàn)者得到合理的回報(bào)，讓雷鋒不吃虧，會(huì)涌現(xiàn)出更多的雷鋒。華為的總裁任正非先生說，華為絕對不讓雷鋒穿破襪子，你為公司做出了貢獻(xiàn)，我就給你體面的回報(bào)。這樣就是在用制度培育雷鋒，而不是用道德培養(yǎng)雷鋒。企業(yè)構(gòu)建有活力機(jī)制的一個(gè)關(guān)鍵，是要建立科學(xué)的評價(jià)體系，也就是應(yīng)建立科學(xué)的績效管理體系。

       我們很多企業(yè)的考核體系還非常落后，搞所謂的反向考核，下級評價(jià)上級，到了年底將干部搞得灰溜溜的；另外還有所謂的民主考核，考核哪里有民主的？本來就應(yīng)該是人考人，上級考核下級。但上級評價(jià)下屬，下屬也會(huì)做戲。很多的企業(yè)，再小的事領(lǐng)導(dǎo)不關(guān)注都解決不了；再難的事情，領(lǐng)導(dǎo)拍桌子罵人了，就可以解決了。如果我們能把考核制度從人評價(jià)人轉(zhuǎn)為制度評價(jià)人，就會(huì)避免考核當(dāng)中存在的腐敗。制度評價(jià)人，就是定性評價(jià)余定量評價(jià)相結(jié)合，這個(gè)員工屬于哪類人？是奉獻(xiàn)的，打工的，還是偷懶的？除了考核個(gè)人，部門也要考核，要弄清楚，哪些是奉獻(xiàn)的部門、打工的部門和偷懶的部門。解決了這些，薪酬問題就變得簡單了，也就實(shí)現(xiàn)了從給“人”發(fā)工資到給“事”發(fā)工資的轉(zhuǎn)變，從以前的給工齡、學(xué)歷、職稱發(fā)工資，到現(xiàn)在的給績效發(fā)工資，這樣就是將錢這用到刀刃上，發(fā)多少都不冤枉。

        在績效管理上有幾個(gè)關(guān)鍵性的東西：第一個(gè)是績效考核必須自上而下，而且是承諾制，下級給上級的承諾；第二個(gè)是考核一定要量化，而且指標(biāo)一定要水漲船高，這樣就能促進(jìn)人均效率，使持續(xù)的改良、改進(jìn)和改善得到制度上的保障。