提拔初級(jí)管理者常見誤區(qū)
初級(jí)管理者作為組織的重要一員，是組織各層級(jí)未來領(lǐng)導(dǎo)者的搖籃，在選擇初級(jí)管理者時(shí)，我們要提前做好準(zhǔn)備工作，避免進(jìn)入不必要的誤區(qū)，否則既耽誤組織業(yè)績提升，也耽誤個(gè)人成長。接下來我們討論一下在選擇管理者時(shí)常見的誤區(qū)。
現(xiàn)在很多單位管理者崗位人員很多，每個(gè)管理者直接下屬卻越來越少，這是把升任管理者作為對(duì)業(yè)績突出的個(gè)人貢獻(xiàn)者給予的回報(bào)的表現(xiàn)。
由此帶來的問題是，對(duì)于新任管理者而言，管理工作很少。他們也并沒有真正學(xué)會(huì)如何管理，徒有管理者的虛名，卻不會(huì)真正地管理工作。
如果管理者職務(wù)代表的是地位而不是一系列的管理工作要求，公司的管理就變得“形同兒戲”。把晉升作為對(duì)高績效個(gè)人貢獻(xiàn)者的一種回報(bào)，將給公司的管理帶來巨大的麻煩。
公司由很多不合適的管理者來管理想想就會(huì)讓人感到可怕。
首先不合適的管理者自己會(huì)感到別扭，工作沒有成就感。比如一個(gè)技術(shù)骨干，本來搞技術(shù)很適合，自己也不善于溝通，但是能坐得住冷板凳，能深入到技術(shù)中去，可以把公司技術(shù)帶到新高度，被提拔為管理者后，需要應(yīng)對(duì)很多溝通的工作，自己沒時(shí)間做研究，還感覺累得不行。
其次，管理者的下屬也會(huì)感到很難受。下屬往往不能被分配去做自己喜歡的工作，發(fā)揮不出自己的優(yōu)勢，干不出成績，可能導(dǎo)致下屬人員流失。
第三，由于被提拔為管理者的人往往比較優(yōu)秀，他們也拿自己標(biāo)準(zhǔn)去要求下屬，有不能給予良好的輔導(dǎo)和支持，導(dǎo)致給下屬壓力過大，讓下屬感覺到不安全感。
第四，缺乏有效的管理和領(lǐng)導(dǎo)，下屬可能會(huì)失去動(dòng)力、熱情和投入感，從而導(dǎo)致工作績效下降。
還有很多單位在選擇管理者的時(shí)候，只認(rèn)業(yè)績和能力，根據(jù)績效考核，選擇績效好的員工晉升為管理者。
選擇績效優(yōu)秀的作為管理者初衷很好，希望績效好的員工能夠帶領(lǐng)績效不好的員工一起獲得更好的業(yè)績。但是個(gè)人業(yè)績好并不代表能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)獲得好業(yè)績，因?yàn)楣芾聿皇莻€(gè)簡單的工作，不是業(yè)績好一定就能管理好的。
受中國幾千年“學(xué)而優(yōu)則仕”的影響，職場中也是哪個(gè)技術(shù)好、業(yè)務(wù)強(qiáng)往往會(huì)被提拔為管理者。這在改革開放前的國企更是非常普遍，讓一些技術(shù)專家、業(yè)務(wù)專家去做管理，不僅耽誤了企業(yè)的技術(shù)演進(jìn)和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，還讓管理者也工作不順心。
這當(dāng)然有時(shí)代的背景，那個(gè)時(shí)期，大學(xué)生少，技術(shù)業(yè)務(wù)骨干也少，可選擇余地比較小，所以就是有個(gè)“能人”就讓他把所有事都干了，真正是“能者多勞”了。但是帶來的結(jié)果卻并不好，國有企業(yè)效率低，員工沒有工作熱情，企業(yè)沒有競爭力，企業(yè)發(fā)展比較緩慢，甚至虧損、倒閉。
選擇管理者，業(yè)績好、技術(shù)業(yè)務(wù)能力強(qiáng)是基礎(chǔ)，是必要條件，不是充分條件。管理者要做好自己的工作，還要有自己的工作意愿，也就是愿意做管理，把管理作為自己職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃路線才行。
俗話說，“興趣是最好的老師，強(qiáng)扭的瓜不甜”，違背個(gè)人意愿提拔管理者，不但起不到激勵(lì)作用，達(dá)不到帶領(lǐng)下屬獲得更好成績的效果，還可能是二者皆輸?shù)慕Y(jié)局。
所以提拔管理者既要有良好的業(yè)績做基礎(chǔ)，還要與擬提拔者做好溝通工作，確認(rèn)對(duì)方有做管理的意愿。管理不是高高在上下命令，而是做好服務(wù)，通過激發(fā)他人善意，利用自己良好的溝通能力調(diào)動(dòng)下屬工作積極性，通過團(tuán)隊(duì)獲得自己想要的結(jié)果。只有愿意做管理的人才能俯下身來做好上級(jí)、平級(jí)和下屬的服務(wù)工作。
在選擇管理者的時(shí)候，我們往往忽略提拔前的準(zhǔn)備工作，只是在績效考核出來后，根據(jù)考核成績，結(jié)合績效面談，確定哪個(gè)人作為管理者，這樣的決定往往比較倉促，讓晉升者沒有提前準(zhǔn)備好新崗位的技能。
由于管理者技能準(zhǔn)備不足，在晉升后，往往工作比較吃力，而且工作成果不好。《管理梯隊(duì)》一書中，作者將管理崗位分為幾個(gè)層次，每個(gè)管理崗位需要具備的技能、工作理念以及時(shí)間管理的技巧不同，在管理晉升前，做好員工的輔導(dǎo)與培訓(xùn)工作，有的單位還會(huì)為新晉管理者提供教練服務(wù)。
現(xiàn)在很多大企業(yè)已經(jīng)制定了員工晉升通道，分別設(shè)置了管理崗、技術(shù)崗等不同的路晉升線，沿著自己的序列晉升，也以跨序列晉升，但是每次晉升前都要通過崗位所需要的培訓(xùn)和考試，確認(rèn)基本具備了該崗位的工作要求才可以晉升。
作為管理崗一般要求準(zhǔn)備工作有很多，首先是工作理念的變化。在做管理之前，自我管理階段，自己做好自己的工作就可以了，保證完成上級(jí)交給的任務(wù)，獲得良好績效就行了，不需要太多的協(xié)同。但是管理團(tuán)隊(duì)就不一樣了，管理者的考核對(duì)象不再是個(gè)人成果，而變成了團(tuán)隊(duì)業(yè)績。要從原來的注重個(gè)人專業(yè)技術(shù)能力，轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅貓F(tuán)隊(duì)能力和績效。沒有相應(yīng)的工作理念作為支撐，就不可能有持續(xù)的熱情、精力和創(chuàng)新。
其次，時(shí)間管理變得非常關(guān)鍵。管理者的時(shí)間往往自己不能像管理自己時(shí)那么自由了，管理者的時(shí)間往往被下屬的溝通、上級(jí)的臨時(shí)任務(wù)、同級(jí)的協(xié)同請(qǐng)求所占滿，自己擁有完整獨(dú)立的時(shí)間變得困難，在這種情況下，我們一定要懂得要事優(yōu)先的原則，否則就會(huì)因小失大，撿了芝麻丟了西瓜，又或是什么都做，但是什么都沒做好。
第三，領(lǐng)導(dǎo)力的提升需要。尤其是從管理自己到初級(jí)管理者階段，工作理念變化是最重要的，管理自己和管理他人是非常不同的，自己的事，自己說了就算，但是要?jiǎng)e人認(rèn)同你的觀點(diǎn)，并按你的要求去做是不容易的事情。所以領(lǐng)導(dǎo)力一定要提前學(xué)習(xí)，接受專業(yè)培訓(xùn)，或者單位配備教練來支持管理者領(lǐng)導(dǎo)力的提升。
管理優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)制定好崗位責(zé)任清單，具備能力要求，并輔以一系列的規(guī)章制度來保證管理者的轉(zhuǎn)型。在管理者晉升前就要做好準(zhǔn)備工作，進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、適當(dāng)?shù)貙?shí)踐，為管理者確定好導(dǎo)師或者教練，幫助管理者快速度過轉(zhuǎn)型期。
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