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管理者如何履行人力資源管理責(zé)任？

01、員工輔導(dǎo)

管理者必備技能

一、輔導(dǎo)下屬是管理者需要掌握的一種技能

除企業(yè)的正式培訓(xùn)體系外，管理者還需要經(jīng)常性地對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)。管理者對下屬的輔導(dǎo)有利于開發(fā)企業(yè)的人力資本，并將隱性知識在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行傳遞。

輔導(dǎo)還是一種“留心”工程，即通過提高下屬對企業(yè)的認(rèn)可度和滿意度來留住合適的人。管理者對下屬的輔導(dǎo)內(nèi)容包括崗位職責(zé)、工作計(jì)劃、工作的重點(diǎn)或難點(diǎn)，以及如何提升工作技能、改善工作關(guān)系等，管理者還需要關(guān)心員工的情緒與心理狀態(tài)。

輔導(dǎo)下屬是管理者需要掌握的一種技能，管理者需要投入一定的時(shí)間和精力，創(chuàng)建適于輔導(dǎo)的和諧氛圍，區(qū)別評估者與輔導(dǎo)者這兩種角色之間的內(nèi)在沖突，并避免常見的輔導(dǎo)錯(cuò)誤。

首先，管理者需要了解何時(shí)應(yīng)進(jìn)行輔導(dǎo)、何時(shí)不應(yīng)進(jìn)行輔導(dǎo)，以及在可能的情況下將輔導(dǎo)工作委派給更專業(yè)的人來進(jìn)行；

其次，管理者需要將輔導(dǎo)與績效評估作為不同的流程分開進(jìn)行，管理者可以通過績效評估來確定需要改進(jìn)的問題，但要讓被輔導(dǎo)者放心，在輔導(dǎo)過程中與管理者就錯(cuò)誤和缺點(diǎn)進(jìn)行坦誠交流不會(huì)影響到績效評估的結(jié)果；

再次，管理者要設(shè)身處地為員工著想，關(guān)心他們的長期發(fā)展，兌現(xiàn)對他們的承諾，讓員工在接受輔導(dǎo)的過程中感受到管理者的信任、責(zé)任；

最后，管理者應(yīng)避免在輔導(dǎo)中高談闊論、情緒激昂、不認(rèn)真傾聽，在向下屬提出高績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要確保下屬已經(jīng)做好了應(yīng)對新挑戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備。

好的輔導(dǎo)者應(yīng)該是積極、熱情、提供支持、值得信賴和尊重他人的，但管理者僅有輔導(dǎo)下屬的意愿與熱情是不夠的，還必須經(jīng)常輔導(dǎo)下屬，把輔導(dǎo)員工看成是一項(xiàng)經(jīng)常性的工作。

輔導(dǎo)可以是一個(gè)因需求或機(jī)會(huì)而隨時(shí)開展的過程，當(dāng)下屬是個(gè)新手或者接手了一項(xiàng)新任務(wù)時(shí)，當(dāng)下屬不清楚怎么向上級尋求幫助時(shí)，當(dāng)下屬面臨工作障礙或者異常艱巨的任務(wù)時(shí)，當(dāng)下屬經(jīng)常出錯(cuò)或遇到挫折時(shí)，當(dāng)下屬業(yè)績不佳時(shí)，都需要管理者出面對下屬進(jìn)行輔導(dǎo)。

輔導(dǎo)可以很正式，由管理者召開有組織的會(huì)議，雙方一起檢查工作的進(jìn)度，討論工作中的問題；輔導(dǎo)也可以很隨意，管理者可以在休息或者就餐時(shí)間與員工探討工作進(jìn)展、提出建議或者關(guān)心員工的生活與心理狀況等。

除了輔導(dǎo)員工的工作，管理者還需要輔助員工的職業(yè)發(fā)展。管理者需要經(jīng)常與員工就企業(yè)的業(yè)務(wù)方向和市場情況等進(jìn)行對話，讓員工明白自己需要發(fā)展哪些技能；

管理者還需要不斷關(guān)懷員工的成長，與下屬探討其職業(yè)發(fā)展，讓他們有明確的發(fā)展方向，同時(shí)為下屬提供晉升和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)；

在日常工作中，管理者要給下屬較大的工作自主權(quán)，讓他們能在工作中發(fā)揮自己的聰明才智，從工作中獲得成長機(jī)會(huì)和成就感；

管理者還要注意為下屬提供在不同崗位輪崗的機(jī)會(huì)，這不僅能保持下屬對于工作的新鮮感，有利于下屬在工作輪換中找到最適合自己的工作，最重要的是能為下屬的未來發(fā)展積累更多的技能和資歷，并為企業(yè)儲備人才。

二、掌握輔導(dǎo)下屬的四項(xiàng)技能

1）傾聽能力

傾聽是管理者與下屬溝通的一個(gè)日常的不間斷的行為，它有助于管理者理解他人，建立相互信任關(guān)系，并避免只憑直覺作出判斷。

管理者可以借助以下行為成為一個(gè)好的傾聽者：

??細(xì)心觀察。管理者在傾聽時(shí)要保持真誠和專注，并細(xì)心觀察員工的表情、神態(tài)、語調(diào)、情緒等，以有效把握員工的真實(shí)想法。

??提出問題。當(dāng)管理者認(rèn)為所聽到的信息不完整或者認(rèn)為自己不確定是否獲得了真實(shí)的信息時(shí)，可以通過提問幫助員工理清思路，并引導(dǎo)員工說出真實(shí)想法。

??運(yùn)用同理心。管理者在傾聽時(shí)要多站在員工的角度去考慮問題，設(shè)身處地地分析員工的想法，尊重并接納他們的建議。

??適當(dāng)回應(yīng)。管理者在傾聽時(shí)要給員工一些肢體或者語言回應(yīng)，表明自己真正聽到了員工的心聲并認(rèn)同他們的感受。

2）提問能力

管理者可以通過提出問題了解員工的工作態(tài)度、工作進(jìn)展、存在的困難及所需的支持，還可以通過提問去征求員工的建議。提問也是引發(fā)員工思考、提升下屬能力的有效方式。

管理者在提出問題前，首先要明確自己提問的目的，然后有針對性地提出問題。管理者要避免在自己沒有方向和目的不明時(shí)向員工發(fā)問。

管理者提問時(shí)，要注意多提開放性問題，而少提封閉性問題。比如，管理者可以問員工“這個(gè)階段的工作存在哪些問題”，而不要問“這個(gè)階段的工作是否存在困難”。在后一種情形下，員工可能會(huì)因?yàn)樽晕曳烙苯踊卮稹皼]有”。

管理者還要注意提問時(shí)不要有傾向性，而要去發(fā)現(xiàn)員工的真實(shí)態(tài)度。比如，管理者可以問“你認(rèn)為我們的培訓(xùn)工作還需要做哪些改進(jìn)”，而不要問“我們在培訓(xùn)中增加溝通技能培訓(xùn)怎么樣”。

管理者要多提啟發(fā)性問題，當(dāng)問題能夠引起下屬思考時(shí)，就能實(shí)現(xiàn)幫助下屬成長和改變行為的目標(biāo)。比如，管理者可以問下屬“如果我們選擇了這個(gè)方案，會(huì)有什么利弊”。

當(dāng)然，管理者不能讓員工在沒有準(zhǔn)備的情況下回答問題，要給員工思考的時(shí)間。

3）區(qū)分能力

區(qū)分一方面是指管理者通過考察下屬在工作能力和態(tài)度上的差異將員工進(jìn)行分類，并采取最恰當(dāng)?shù)妮o導(dǎo)方式；另一方面是指管理者通過發(fā)問、回應(yīng)、比喻等方式幫助下屬區(qū)分不同的任務(wù)情景，以便下屬作出正確的決策。

績效考核、員工測評等都是對員工進(jìn)行區(qū)分的主要方式。而幫助下屬進(jìn)行區(qū)分主要通過提問來實(shí)現(xiàn)，常見的問題有：環(huán)境發(fā)生了什么變化？這種工作方法是否仍然適用？我們需要作出什么樣的調(diào)整？哪種策略最有效？等等。

4）回應(yīng)能力

管理者有時(shí)需要充當(dāng)下屬的鏡子，把自己看到、聽到、感受到和想到的以一種客觀中立的態(tài)度反饋給下屬，讓下屬更清楚地看到真相，從而引起他們的警覺和思考，從而作出有效改變。

管理者在回應(yīng)下屬時(shí)應(yīng)注意以一種真誠和善意的態(tài)度提供支持性的回應(yīng)?；貞?yīng)應(yīng)目標(biāo)明確且具體，不能泛泛而談；不能只回應(yīng)不足之處，對下屬的優(yōu)點(diǎn)也要給予表揚(yáng)；回應(yīng)要及時(shí)作出，并注意避免情緒性的回應(yīng)，尤其不要在公共場合回應(yīng)下屬的缺點(diǎn)。

三、營造適宜輔導(dǎo)的環(huán)境

營造適宜輔導(dǎo)的環(huán)境管理者僅為下屬提供輔導(dǎo)還不夠，還必須考慮下屬的接受程度，這就需要管理者營造一種適宜輔導(dǎo)的環(huán)境。這種環(huán)境包括三個(gè)要素：信任、對結(jié)果的責(zé)任、學(xué)習(xí)和改進(jìn)的動(dòng)力。

1）信任

下屬只有在信任管理者時(shí)才會(huì)遵從管理者的指導(dǎo)，而信任來源于以下方面：

??能力。管理者擁有幫助下屬完成工作任務(wù)的技能和資源，下屬才會(huì)信任管理者，并遵從管理者的建議。

??真誠。管理者真誠地關(guān)注下屬的利益和成功。管理者具有同情心，會(huì)設(shè)身處地地替下屬著想，并且關(guān)心所有行動(dòng)的影響以及所有決策的結(jié)果。

??言行一致。下屬對管理者的信任建立在不斷檢驗(yàn)的基礎(chǔ)上，這就要求管理者始終履行自己的承諾，并做到言行一致。

??堅(jiān)定不移。下屬希望管理者能始終與他們站在一起，激勵(lì)他們、支持他們，為他們提供完成任務(wù)所需的一切。

2）對結(jié)果的責(zé)任

對下屬的輔導(dǎo)如果沒有明確的責(zé)任要求，下屬的行為就很難發(fā)生改變。管理者在為下屬制訂輔導(dǎo)計(jì)劃時(shí)必須將責(zé)任量化并予以明確，在輔導(dǎo)計(jì)劃結(jié)束以后，管理者還需要對下屬在輔導(dǎo)前后的行為與結(jié)果的變化進(jìn)行評估。

3）學(xué)習(xí)和改進(jìn)的動(dòng)力

除了讓下屬明白他們對結(jié)果的責(zé)任之外，管理者還需要為下屬提供學(xué)習(xí)和改進(jìn)的動(dòng)力。

這包括讓下屬明白掌握新技能或者改進(jìn)績效與獲得晉升的聯(lián)系，將下屬的工作效率反映到工資單上，讓下屬了解不做改進(jìn)可能面臨的降職或者辭退風(fēng)險(xiǎn)，以及激勵(lì)員工不斷挑戰(zhàn)更高目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)自我等。

02、員工激勵(lì)

只激勵(lì)正確的人和事

激勵(lì)不是控制，而是對人的需要的滿足。管理者通過滿足員工的需要來調(diào)動(dòng)員工的積極性并引導(dǎo)員工的行為。

員工的需要是多樣的，包括生理需要、安全需要、關(guān)系與情感需要、尊重需要、權(quán)力需要、成長與自我實(shí)現(xiàn)需要等等。管理者只有不斷滿足員工的各種需要，才能激勵(lì)員工表現(xiàn)出期望的態(tài)度和行為，并提升績效。

一、激勵(lì)的五項(xiàng)原則

1）激勵(lì)要因人而異

不同員工的需求是不同的，所以管理者在激勵(lì)員工時(shí)不能一概而論，而是要通過調(diào)查了解員工當(dāng)前的真實(shí)需要，從而制定相應(yīng)的激勵(lì)措施。

2）激勵(lì)要適度

員工會(huì)因?yàn)樾枰a(chǎn)生的緊張狀態(tài)，更加努力地工作，所以管理者應(yīng)讓員工始終處于一種緊張狀態(tài)，不能因過度激勵(lì)導(dǎo)致員工喪失工作積極性。當(dāng)然，管理者也不能激勵(lì)太少，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)管理者提供的激勵(lì)不能滿足他的需要時(shí)，就會(huì)失去工作的動(dòng)力。

3）激勵(lì)要公平

管理者在處理與員工有關(guān)的問題時(shí)，一定要有一種公平意識，不摻雜任何個(gè)人感情和偏見，不表現(xiàn)出任何不公平的語言和行為。

4）只激勵(lì)正確的人和事

管理者在激勵(lì)員工時(shí)也要注意區(qū)分，不能搞普惠制，而是要激勵(lì)員工對企業(yè)作出實(shí)際貢獻(xiàn)，以及強(qiáng)化企業(yè)所期望的員工態(tài)度與行為。

5）激勵(lì)要及時(shí)

激勵(lì)是有時(shí)效性的，當(dāng)員工表現(xiàn)出管理者期望的態(tài)度和行為時(shí)，管理者對他的激勵(lì)越及時(shí)，員工越可能會(huì)再次表現(xiàn)出同樣的態(tài)度和行為。

二、物質(zhì)和精神不可偏廢

激勵(lì)可以從物質(zhì)和精神兩個(gè)層面進(jìn)行。物質(zhì)層面的激勵(lì)主要是指薪酬激勵(lì)，也是目前使用最普遍的一種激勵(lì)模式。

加薪、升職、培訓(xùn)、獎(jiǎng)金、分紅、股權(quán)及福利等都是薪酬激勵(lì)。但現(xiàn)實(shí)中容易被人們忽視的是：薪酬激勵(lì)也是通過精神激勵(lì)實(shí)現(xiàn)的。

因?yàn)楦吖べY本身就是對員工能力的一種認(rèn)可，它不僅僅是金錢，還代表了身份、地位，以及在公司中的工作績效，甚至個(gè)人的發(fā)展前景等。

所以說薪酬激勵(lì)還隱含著成就的激勵(lì)、地位的激勵(lì)等，這些都是精神層面的激勵(lì)。另外，在企業(yè)中資源畢竟是有限的，加薪升職的機(jī)會(huì)并不是每個(gè)人都能得到，此時(shí)對員工的精神激勵(lì)就顯得更加重要。

下面簡要介紹幾種常見的精神激勵(lì)方式。

1）創(chuàng)建良好的工作氛圍

良好的工作氛圍是指部門內(nèi)部打破了職能與職級的障礙，存在一種開放的溝通環(huán)境，管理者與下屬之間以及員工之間保持相互依賴、相互關(guān)心、相互信任的工作關(guān)系。

在這種氛圍下，員工會(huì)因滿足了歸屬和關(guān)系需要而認(rèn)同所在的組織，并因彼此間的信任與合作而保持高漲的工作熱情。

良好工作氛圍的創(chuàng)建對管理者提出了一些要求，包括為其管理的團(tuán)隊(duì)建立所有成員認(rèn)同的價(jià)值觀、清楚界定每個(gè)成員的工作職責(zé)和責(zé)任、在工作中表現(xiàn)出正直和一致性、傾聽并與下屬對話、保持樂觀、獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人等。

2）為員工提供參與決策的機(jī)會(huì)

參與決策能充分滿足下屬的自尊心、榮譽(yù)感，使其潛在能力得到充分發(fā)揮，滿足下屬自我實(shí)現(xiàn)的需要。參與決策意味著管理者在布置工作時(shí)要聽取下屬的意見，充分發(fā)揮下屬的積極性，激發(fā)下屬的工作熱情。

當(dāng)員工發(fā)表自己的見解時(shí)，管理者不一定要贊同，但一定要認(rèn)真對待，認(rèn)為好的就告訴他們，認(rèn)為不好的也應(yīng)告訴他們并指明原因。下屬對于通過參與決策制定的目標(biāo)和政策更容易接受，并更愿意為之付出努力。

參與決策還可以使管理者與員工的關(guān)系得到改善，加強(qiáng)彼此間的溝通與信任，使員工對管理者和整個(gè)工作具有較高的滿意度。

3）與員工共享信息

信息包括企業(yè)的信息、工作的信息以及員工業(yè)績的信息。企業(yè)層面的信息是指企業(yè)在做什么，包括企業(yè)的愿景、目標(biāo)和戰(zhàn)略。

管理者要經(jīng)常與員工溝通，告訴他們企業(yè)在做什么，企業(yè)要往哪里去。與員工共享這些信息容易使員工產(chǎn)生對于企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感，對自己的將來更有信心，有努力工作的動(dòng)力。

工作層面的信息是指需要員工做什么以及如何做，包括為員工提供清晰明確的工作目標(biāo)，以及在完成目標(biāo)的過程中所需的各種支持，管理者要在與員工共享這些信息的同時(shí)讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心。

員工業(yè)績的信息是指員工做得怎么樣，管理者需要及時(shí)給予員工反饋，讓員工了解自己工作的實(shí)際進(jìn)展，認(rèn)可和表揚(yáng)員工做得好的地方，指出員工做得不好的地方并幫助其改進(jìn)。

4）認(rèn)可員工

認(rèn)可員工能在滿足員工獲得尊重的需要的同時(shí)，讓員工感受到管理者的關(guān)懷，讓員工體會(huì)到自己工作的價(jià)值。更重要的是，經(jīng)常表現(xiàn)出認(rèn)可行為的管理者更容易得到員工的信任，員工不必?fù)?dān)心自己的成績得不到肯定與回報(bào)。

員工傾向于為這樣的組織和管理者服務(wù)，并在工作中發(fā)揮出最大的潛能。管理者可以多種方式并隨時(shí)隨處認(rèn)可員工，比如，管理者可以向員工表示祝賀、感謝，給予表揚(yáng)，舉薦員工晉升或獲得某種榮譽(yù)等，還可以將員工樹立為學(xué)習(xí)榜樣，讓員工公開宣講工作成果等。

有效的管理者要善于使用物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種方式，以提高員工對管理者的滿意度，激勵(lì)員工發(fā)揮最大潛力，實(shí)現(xiàn)最佳業(yè)績。

03、員工授權(quán)

授權(quán)的不僅僅是權(quán)力，還有壓力和責(zé)任

湯姆·彼得斯（TomPeters）提出，卓越并非源于報(bào)告體制或者其他控制體制，而是源于做事情的人，管理者需要放棄許多控制，以此讓員工真正擁有工作并感到對工作負(fù)有責(zé)任。

所以，對于真正有能力的下屬，管理者要敢于授權(quán)。授權(quán)有利于管理者從繁雜的日常事務(wù)中解脫出來，專注于更重要的戰(zhàn)略性問題。管理者也可以通過授權(quán)對下屬進(jìn)行培養(yǎng)和評價(jià)，為企業(yè)選拔真正有能力的后備人才。

對下屬授權(quán)，授予的不僅僅是權(quán)力，還有壓力和責(zé)任。在授權(quán)過程中，管理者對下屬授予職權(quán)，并分配相應(yīng)的職責(zé)和任務(wù)，同時(shí)被授權(quán)者對授權(quán)人負(fù)有完成工作的責(zé)任。通過授權(quán)，管理者不斷提升下屬能力，讓他們達(dá)到更高的績效水平。

根據(jù)下屬的能力、經(jīng)驗(yàn)和知識水平，管理者對下屬的授權(quán)包括四個(gè)層次：

1）制約授權(quán)

對于剛進(jìn)入企業(yè)缺乏工作經(jīng)驗(yàn)的新員工，可采用制約授權(quán)方式。管理者交給他們最基本的事務(wù)性工作，同時(shí)對他們的行為進(jìn)行監(jiān)督檢查，促使他們盡快熟悉工作流程和技能。

2）彈性授權(quán)

當(dāng)下屬有了一定工作經(jīng)驗(yàn)但技能尚欠缺時(shí)，管理者可以采取彈性授權(quán)的方式。管理者可以不定期地為下屬安排一些具有挑戰(zhàn)性的工作，并給予他們一定的工作支持。

3）不充分授權(quán)

當(dāng)下屬具有很多經(jīng)驗(yàn)和技能時(shí)，管理者就可以將非常重要的工作交給他，如接待重要客戶、制訂區(qū)域工作計(jì)劃、參與企業(yè)重要決策等，這類員工通常是企業(yè)的骨干成員，管理者不再是這類下屬的指導(dǎo)者，而是最堅(jiān)強(qiáng)的支持者。

4）充分授權(quán)

充分授權(quán)的適用對象通常是企業(yè)的核心員工，他們是企業(yè)重點(diǎn)培養(yǎng)的未來領(lǐng)導(dǎo)者。針對這類員工，管理者只需要把握工作的整體方向，剩下的都可以交給他們?nèi)プ觥?

管理者要做到有效授權(quán)，就需要注意授權(quán)的計(jì)劃性，不能想到事情就安排；管理者需要建立一個(gè)工作清單，按輕重緩急確定哪些事情需要授權(quán)，由誰做最合適；需要確定工作的目標(biāo)和期限，以及定期檢查機(jī)制；需要給予下屬必需的支持；等等。

具體而言，在授權(quán)時(shí)，管理者要做到以下三點(diǎn)：

①明確授權(quán)要求。必須為下屬制定明確無誤的任務(wù)目標(biāo)，說明授權(quán)范圍和限度、任務(wù)截止日期和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，以及管理者期望的成果，目標(biāo)要盡可能量化、切實(shí)可行。在授權(quán)時(shí)讓下屬參與目標(biāo)制定，自主決定完成任務(wù)的方式可以極大地調(diào)動(dòng)下屬的工作熱情，其效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于管理者命令式的授權(quán)。

②組織有效配合。授權(quán)意味著權(quán)力結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變和組織資源的重新整合，因此授權(quán)時(shí)管理者必須給予下屬相應(yīng)的調(diào)用人、財(cái)、物、信息等的權(quán)力。在弄清楚完成這項(xiàng)任務(wù)的條件是什么，涉及哪些部門、人員的基礎(chǔ)上，管理者需要協(xié)助下屬協(xié)調(diào)相關(guān)部門、人員予以配合。

③傳授工作秘訣。對管理者而言駕輕就熟的工作，對于下屬來說可能存在許多障礙，這就需要管理者在授權(quán)時(shí)與下屬分享經(jīng)驗(yàn)，介紹完成任務(wù)時(shí)采用的方法、程序及關(guān)鍵環(huán)節(jié)等。

管理者還需要記住，授權(quán)并不是工作的結(jié)束。很多管理者在授權(quán)之后沒有界定明確的績效標(biāo)準(zhǔn)，缺少對下屬的資源支持，使得員工在得到授權(quán)之后屢屢受挫，心灰意冷。

在授權(quán)過程中，管理者需要注意展現(xiàn)出以下行為特征：清楚地交流；詳細(xì)說明職權(quán)；鼓勵(lì)員工參與；審查結(jié)果而不是過程；表明信任；尋求建議；分享贊譽(yù)，而不是指責(zé)；給予支持；堅(jiān)持不懈；了解自己的下屬；培養(yǎng)自己的下屬。

相應(yīng)地，被授權(quán)的員工需要做到以下幾點(diǎn)：發(fā)揮主動(dòng)性；與管理者聯(lián)系；確保授權(quán)的現(xiàn)實(shí)性；確定和反饋成果；定期向管理者匯報(bào)；有效地執(zhí)行被授權(quán)的任務(wù)；發(fā)展自己，使自己可以處理更多的相關(guān)任務(wù)。

04、績效溝通

績效管理的核心

績效溝通是績效管理過程中耗時(shí)最長、最關(guān)鍵、最能促進(jìn)工作開展并產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。

績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考核反映出的問題以及考核機(jī)制本身存在的問題展開實(shí)質(zhì)性的溝通，并著力于尋求應(yīng)對之策，服務(wù)于后一階段企業(yè)與員工改善和提高績效的一種管理方法。

績效溝通在整個(gè)人力資源管理中占據(jù)著相當(dāng)重要的地位。持續(xù)的績效溝通對企業(yè)的發(fā)展有非常重要的意義。

總的來說，績效溝通的內(nèi)容包括六個(gè)方面：

1）階段工作目標(biāo)、任務(wù)完成情況

應(yīng)對照績效考核表、崗位說明書和工作計(jì)劃，就每項(xiàng)工作的完成情況進(jìn)行溝通，上級主管可以就崗位職責(zé)、各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況進(jìn)行逐項(xiàng)討論。

這主要是對員工過去一個(gè)階段的績效考核結(jié)果交換看法，以尋求達(dá)成共識。溝通的目的和側(cè)重點(diǎn)是管理者就績效目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)與員工討論后達(dá)成一致。在此期間管理者要當(dāng)好輔導(dǎo)員和教練員的角色，指導(dǎo)和幫助下屬制訂好計(jì)劃。

2）完成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)

主要是挖掘下屬工作中的閃光點(diǎn)，最好列出具體事例加以證明。

這項(xiàng)溝通要求主管注意觀察和發(fā)現(xiàn)員工在日常工作中表現(xiàn)出的優(yōu)秀方面，及時(shí)給予表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為帶來的積極影響。

要做到這一點(diǎn)，主管首先要切實(shí)發(fā)現(xiàn)員工身上的閃光點(diǎn)，如員工主動(dòng)去做職責(zé)范圍外的事情，工作結(jié)果超出標(biāo)準(zhǔn)或預(yù)期。但不要表揚(yáng)一些不值得表揚(yáng)的行為，如員工應(yīng)該做到的事情。表揚(yáng)一定要具體，表揚(yáng)的內(nèi)容要以事實(shí)為依據(jù)，態(tài)度要明確。

3）指出需要改進(jìn)的地方

應(yīng)針對具體問題，明確指出員工工作過程中哪些地方做得不到位，哪些地方還可以提高。

請員工分析存在問題的原因，描述下一步該如何改進(jìn)，同時(shí)提出自己的建議。溝通的目的主要有兩個(gè)：一個(gè)是員工匯報(bào)工作進(jìn)展或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法；另一個(gè)是主管對員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出現(xiàn)的偏差及時(shí)糾正。

員工在完成計(jì)劃的過程中可能會(huì)遇到外部障礙、能力缺陷或其他意想不到的情況，影響計(jì)劃順利完成。員工在遇到這些情況的時(shí)候應(yīng)當(dāng)及時(shí)與主管進(jìn)行溝通，主管則要與員工共同分析問題產(chǎn)生的原因。

如果屬于外部障礙，在可能的情況下主管要盡量幫助下屬排除。如果是員工本身存在技能缺陷，主管應(yīng)該提供技能上的幫助或輔導(dǎo)，助力員工達(dá)成績效目標(biāo)。

4）描述公司領(lǐng)導(dǎo)或他人對下屬工作的看法和意見

正面的反饋，一定要及時(shí)告知員工具體的表揚(yáng)人和內(nèi)容，并向員工為部門爭得榮譽(yù)表示感謝。

對于負(fù)面的反饋，可以轉(zhuǎn)述反饋的內(nèi)容，根據(jù)不同情況（事實(shí)嚴(yán)重程度、員工個(gè)性特點(diǎn)等）確定是否需要說明反饋部門或人員。詢問員工對反饋意見的看法，幫助制訂改進(jìn)措施，或和員工一起向有關(guān)部門解釋原因，通報(bào)解決方案等。

5）協(xié)助下屬制訂改進(jìn)工作的計(jì)劃

幫助下屬制定改進(jìn)措施和行動(dòng)計(jì)劃，對實(shí)施過程中遇到的問題或需要的支持提供指導(dǎo)和幫助。在這一階段，主管與員工進(jìn)行溝通主要是為了對員工在考核期內(nèi)的工作進(jìn)行合理、公正和全面的評價(jià)，同時(shí)，跟蹤了解整改措施的落實(shí)情況，并提供相關(guān)支持。持續(xù)關(guān)注員工的績效，便于前后對比，發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)糾正。

6）下一階段績效工作目標(biāo)、計(jì)劃的制定和確認(rèn)

要點(diǎn)在于和員工一起討論、確定工作目標(biāo)，完成進(jìn)度表，檢查考核計(jì)劃，讓員工對需要完成的總體目標(biāo)、階段性目標(biāo)、何時(shí)反饋等有明確的認(rèn)識。這一階段，主管著重就員工出現(xiàn)問題的原因與員工進(jìn)行溝通分析，并共同確定下一階段改進(jìn)的重點(diǎn)。

05、員工發(fā)展計(jì)劃

促進(jìn)個(gè)人與職業(yè)、企業(yè)同步發(fā)展

員工發(fā)展是指通過各方的信息加上員工的自我評估，使員工能更清楚客觀地認(rèn)識自身的業(yè)績水平和優(yōu)缺點(diǎn)，以便在將來的工作中進(jìn)一步完善。

隨著企業(yè)日益發(fā)展壯大，如何吸引和留住優(yōu)秀員工已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理所關(guān)注的焦點(diǎn)。要使企業(yè)的每一位員工保持對工作的興趣和動(dòng)力，人盡其才，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，幫他們制訂滿意并有針對性的員工發(fā)展計(jì)劃至關(guān)重要。

實(shí)施員工發(fā)展管理的必要性可以歸納為以下幾個(gè)方面：

1）員工發(fā)展計(jì)劃有助于激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性

無論企業(yè)組織還是員工個(gè)人，如果沒有目標(biāo)就會(huì)缺乏動(dòng)力。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的突出特點(diǎn)就是目標(biāo)性。

員工發(fā)展計(jì)劃對員工個(gè)人職業(yè)活動(dòng)中一系列可能的發(fā)展趨勢作出設(shè)想和規(guī)劃，指明途徑和方法，提供幫助和支持，促使員工自覺地把企業(yè)的發(fā)展和個(gè)人的成功聯(lián)系起來，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不斷提升能力水平，充分發(fā)揮自己的聰明才智，克服職業(yè)活動(dòng)中的各種困難和挫折，始終朝著職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的目標(biāo)發(fā)展。

職業(yè)生涯設(shè)計(jì)往往針對員工深層次的職業(yè)需要和自身特點(diǎn)量身定制，為員工的未來發(fā)展繪制了一幅獨(dú)特的藍(lán)圖，其激勵(lì)作用是強(qiáng)烈而持久的。

2）員工發(fā)展計(jì)劃有助于員工增強(qiáng)對工作的把握能力和控制能力

員工發(fā)展計(jì)劃建立在員工個(gè)人的興趣、資質(zhì)和技能的基礎(chǔ)上，它可以使員工了解自身的長處和短處，養(yǎng)成對環(huán)境和工作目標(biāo)進(jìn)行分析的習(xí)慣，又可以使員工合理計(jì)劃、分配時(shí)間和精力去完成既定工作任務(wù)，提高業(yè)務(wù)技能。

3）員工發(fā)展計(jì)劃有助于員工處理好職業(yè)生活和非職業(yè)生活的關(guān)系

科學(xué)的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)可以幫助員工從更高的角度看待工作中的各種問題和選擇，在服務(wù)于職業(yè)目標(biāo)的前提下，把職業(yè)生活和非職業(yè)生活中的各個(gè)要素聯(lián)系起來綜合考慮，正確地處理職業(yè)生活同個(gè)人追求、家庭目標(biāo)等非職業(yè)生活的關(guān)系，使職業(yè)生活更加充實(shí)和富有成效，有利于職業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。

4）員工發(fā)展計(jì)劃有助于員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和超越

按照馬斯洛的需求層次理論，人的需要是多方面的。員工的最初目標(biāo)可能僅僅是為了生存而找一份工作，實(shí)現(xiàn)自己的較低層次的需要，進(jìn)而可能追求財(cái)富、地位和名望，而最高需要是自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

企業(yè)將員工個(gè)人發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展的軌道，讓員工在服務(wù)企業(yè)、推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也能按照明確的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，通過參加相應(yīng)層次的培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的發(fā)展，獲取個(gè)人成就。

員工發(fā)展管理通過對職業(yè)目標(biāo)的多次提煉，可以使工作目標(biāo)超越財(cái)富和地位，驅(qū)動(dòng)員工追求更高層次的需求，追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，追求事業(yè)的成就感。