一流企業(yè)多是“一根筋”，華為不提第二曲線
前段時間只賣“快樂水”的可口可樂公司度過了其137歲生日。通過對多家國內國際巨頭企業(yè)的分析，百年企業(yè)或可持續(xù)企業(yè)好像更多是將產品生命周期的成長期盡力延長，讓其不進入或盡量晚進入衰退期。
第二曲線理念的由來
擁有哲學思維的管理學大師查爾斯?漢迪在其著作《第二曲線》一書中闡述“第二曲線理論”時這樣寫：“當你知道你該走向何處時，你往往已經(jīng)沒有機會走了?！?
漢迪是在一次旅行中悟出這個道理的。他向一個當?shù)厝藛柭窌r被告知一直往前走會看到一個叫Davy的酒吧，在離酒吧還有半里路的地方往右轉，就能到目的地。在指路人離開之后他才明白過來，指路人說的話一點用都沒有。因為當他知道該從哪兒拐的時候，他已經(jīng)錯過那個地方了。
漢迪把從拐點開始的增長線稱為“第二曲線”。任何一條增長曲線都會滑過拋物線的頂點，即增長的極限。持續(xù)增長的秘密是在第一條曲線消失之前開始的一條新的S曲線。
一流企業(yè)多不提第二曲線
為什么一流企業(yè)多不提第二曲線？因為一流企業(yè)通常已經(jīng)在第一曲線上取得不凡的業(yè)績和市場地位，他們更關注如何鞏固和擴大自己的市場地位和影響力，而不是再去探索新的市場和機會。此外，一流企業(yè)通常有強大的資源和實力，可以在第一曲線上持續(xù)投入和創(chuàng)新，實現(xiàn)業(yè)務的持續(xù)增長和創(chuàng)新發(fā)展。因此，對于一流企業(yè)來說，如何在第一曲線上不斷提高自己的競爭力更重要。
由此可見，一流企業(yè)強調經(jīng)營的專一和專注。可口可樂成立137年仍只做飲料。IBM為了專注于為企業(yè)提供科技服務甚至出售了個人電腦業(yè)務。耐克公司整個產業(yè)鏈只專注中間價值最高的環(huán)節(jié)做設計研發(fā)，不試圖通過第二曲線布局新業(yè)務以獲得業(yè)績增長。萬科做減法只留下了民用房地產這一板塊，深知業(yè)務雜亂會導致業(yè)績難以增長。
一流企業(yè)多是“一根筋”
一流企業(yè)為什么多是一根筋，只做好一件事？因為他們意識到，要想獲得成功，就必須要在某個領域做到最好。這需要企業(yè)集中精力和資源專注于核心業(yè)務，不斷提高自己的技術和產品質量以滿足客戶需求，贏得市場認可和信任。只有這樣，企業(yè)才能在市場上獲得穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)長期的發(fā)展和持續(xù)的成功。
他們?yōu)槭裁床惶岬诙鲩L曲線？其實不是因為看不到機會，只是他們知道戰(zhàn)略的成功要靠資源與能力的匹配。一個企業(yè)無論現(xiàn)金流多好、利潤多高，資源其實還是有限的。不如把一件事情做好、做透、做深，一根針才能捅破天。
綜觀幾十年來中外企業(yè)的成功經(jīng)驗，這些企業(yè)之所以是一根筋做好一件事的風格，是因為他們認識到專注和專業(yè)化是獲得成功的關鍵，要專注于一件事進行持續(xù)地創(chuàng)新。
華為“力出一孔”
華為提出“力出一孔”的理念也是基于這種“一根筋”“一根針”“一個城墻口”的思路。華為認為，企業(yè)要想在市場上獲得成功，必須專注于自己的核心業(yè)務，做到最好。華為的核心業(yè)務是通信技術和設備，因此他們將所有的資源和精力都集中在這個領域。這種專注和專業(yè)化的做法讓華為在通信領域獲得了巨大的成功和穩(wěn)固的市場地位，實現(xiàn)了任正非創(chuàng)業(yè)之初“天下三分有其一”的夢想。
2003年，任正非想出售手機業(yè)務，雖當時計劃沒實現(xiàn)，但體現(xiàn)了任正非企業(yè)要精耕于主營業(yè)務的經(jīng)營思維。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)更應該“力出一孔”
大部分創(chuàng)業(yè)者并不都是銜著金鑰匙出生的，很多是缺錢、缺人、缺資源的。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)首先應聚焦、專注于自己的優(yōu)勢資源或能力，不斷深耕，最大化地獲得產品優(yōu)勢或市場優(yōu)勢來獲取一定市場地位，從而拓展發(fā)展空間，不斷壯大、成熟。如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)不專注于自身優(yōu)勢導致資源和能力不斷分流，這樣的勝算又有多大呢？或許這就是創(chuàng)業(yè)者在沒有突出優(yōu)勢的情況下，機會主義、風口主義地盲目捕捉所謂的未來發(fā)展機會，而美其名曰在“尋找與發(fā)現(xiàn)第二增長曲線”？
創(chuàng)業(yè)企業(yè)更應該專注初心，即最初關注的目標用戶群體、目標市場、目標客戶、目標開發(fā)產品等等，主要原因有以下幾點。
· 創(chuàng)業(yè)企業(yè)擁有有限資源，即便再持續(xù)投入資金也無濟于事。如果不專注于核心業(yè)務容易分散資源，導致資源浪費。
· 創(chuàng)業(yè)企業(yè)無論是否擁有獨有技術、產品，面臨的市場競爭依然激烈，如果不專注于核心業(yè)務，極其容易失去市場競爭優(yōu)勢。
· 客戶需求通常比較多樣化，如果不專注于核心業(yè)務，則無法滿足客戶需求，從而失去市場份額。
· 創(chuàng)業(yè)企業(yè)要想獲得成功需要時間和耐心，如果不專注于核心業(yè)務，容易在市場上迷失方向，浪費時間和資源。
一流企業(yè)即使進入無人區(qū)也是專攻一項
目前華為公司已經(jīng)有4.5萬族（超11萬項）的專利，有近10萬名研發(fā)人員持續(xù)做研發(fā)。華為如果真有“第二增長曲線”理念，那么選中這些研發(fā)人員中的一兩項非主航道的研發(fā)與專利產品，可能就會在其他行業(yè)取得一定成績。
近年華為公司開發(fā)新能源汽車操作系統(tǒng)，從某個角度上來說，新能源汽車作為物聯(lián)網(wǎng)時代的終端與華為現(xiàn)有業(yè)務是強關聯(lián)的，這項業(yè)務如果作為華為的第二增長曲線，未來可能也會有更好的發(fā)展。但為什么華為公司面對如此大的誘惑，依然不提倡做第二曲線的增長呢？
華為公司的長遠目標不是做一個大公司，而是做一個長久發(fā)展的公司。一個企業(yè)要能可持續(xù)發(fā)展，不但要有正確的方向，還要有合適的節(jié)奏。華為公司的方向就是明確地做通信行業(yè)的“管道”，不碰數(shù)據(jù)，不碰內容，專注研發(fā)，在這個正確方向下控制好自己的發(fā)展節(jié)奏。所以，華為公司在十年前打造“2012實驗室”主要是想精耕第一曲線，專攻技術而不是所謂的商業(yè)模式創(chuàng)新，不掙快錢，不掙大錢。
華為“2012實驗室”專攻無人區(qū)的創(chuàng)新突破，證明企業(yè)創(chuàng)新突破要注意以下兩點。
· 資源有限：企業(yè)在創(chuàng)新時往往需要投入大量人力、物力、財力等資源，如果不專注于核心業(yè)務，容易分散資源，導致創(chuàng)新效果不佳。
· 成功需要時間：企業(yè)要想在創(chuàng)新方面取得突破需要時間和耐心，如果不專注于核心業(yè)務，容易在創(chuàng)新方面迷失方向，浪費時間和資源。
無核心競爭力的表現(xiàn)
有時候，有些企業(yè)往往因為沒找準方向、沒有制訂好戰(zhàn)略，甚至進入錯誤行業(yè)而導致前景堪憂，這時要及時退出現(xiàn)有業(yè)務，將新業(yè)務當作第一增長曲線來做。如果不是在衰敗的行業(yè)內，企業(yè)堅持專注自身優(yōu)勢逐漸有了核心競爭力時，就會比競爭對手獲得更多收益。所以，當下中國企業(yè)應專注、聚焦，打造獨特的核心競爭力。
首先，中國企業(yè)面臨的國際環(huán)境越來越復雜，競爭也越來越激烈，如果不專注于核心業(yè)務，很容易失去國際市場。
其次，技術創(chuàng)新需要時間。要想在技術創(chuàng)新方面取得突破，需要時間和耐心，如果不專注于核心業(yè)務，容易在技術創(chuàng)新方面失去方向，浪費時間和資源。
最后，針對國內市場而言，國內市場需求多樣。企業(yè)面臨的國內市場需求非常多樣化，如果不專注核心業(yè)務，將無法滿足客戶需求，失去市場份額。
從近幾年的創(chuàng)業(yè)項目、企業(yè)經(jīng)營綜合分析來看，不少企業(yè)往往靠花錢得流量，仿冒別人的產品，在產品、服務方面沒有優(yōu)勢，只想著有無另外的機會、另外的增長可能性，再換個賽道。就像最近AI關注的人多就想著做AI市場，淄博燒烤火起來就要去學習與引進，這難道不是因為企業(yè)缺乏核心競爭力的表現(xiàn)？
不應考慮第三、第四增長曲線
都說企業(yè)需要戰(zhàn)略定力。一個企業(yè)如果擺脫不了市場誘惑，老想第二增長曲線，那么還會有第三增長曲線、第四增長曲線……
沒有哪家企業(yè)是因為不斷地盲目找尋市場機會而不是全力滿足目標消費群體需求而成功的。企業(yè)要專注、專攻才可能獲得真正的成功。
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