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無(wú)處不在的獎(jiǎng)懲機(jī)制，其實(shí)沒(méi)用

怎樣激勵(lì)人們真正投入自己的工作？

職業(yè)咨詢(xún)師Dan Pink曾在TED的公開(kāi)演講中表示：“外部激勵(lì)或許還適用于20世紀(jì)的企業(yè)，而在21世紀(jì)，企業(yè)必須采用內(nèi)在的方式激勵(lì)員工，其中內(nèi)部激勵(lì)的核心要素則是：掌控力（mastery）、自主性（autonomy）和使命感（purpose）?！?

獎(jiǎng)勵(lì)反而限制了人們的創(chuàng)造性思考

首先是一個(gè)重要的舉例——“蠟燭問(wèn)題”。這是在1945年，由心理學(xué)家Karl Duncker所創(chuàng)造的，在行為科學(xué)中被廣泛應(yīng)用。

情況是，假設(shè)我是實(shí)驗(yàn)者，我?guī)氵M(jìn)入一個(gè)房間，給你一根蠟燭，一些圖釘和火柴，告訴你說(shuō)，“現(xiàn)在，嘗試把蠟燭固定在墻上，讓燭淚不要滴到桌上”，你會(huì)怎么做？

許多人嘗試用圖釘把蠟燭釘在墻上，行不通。有些人想到他們可以點(diǎn)燃火柴，熔化蠟燭的底部，嘗試把它黏在墻上。

好主意，但行不通。

差不多過(guò)了五到十分鐘，大部分的人便會(huì)想出解決辦法，就像圖片上那樣，重點(diǎn)是克服“功能思維定勢(shì)”。

當(dāng)你看到盒子，你不過(guò)把它當(dāng)成裝大頭針的容器，但它還有其他功能，那就是作為放蠟燭的平臺(tái)。

現(xiàn)在我想告訴你，利用“蠟燭問(wèn)題”，普林斯頓大學(xué)的科學(xué)家Sam Giucksberg進(jìn)行了另一個(gè)實(shí)驗(yàn)，這實(shí)驗(yàn)讓我們看見(jiàn)“動(dòng)機(jī)的力量”。
他將參與者聚在一處，告訴他們：“我要開(kāi)始計(jì)時(shí)，看看你們能多快解決這個(gè)問(wèn)題？”

他對(duì)其中一群人說(shuō)：“我只是想取個(gè)平均值，看一般人需要花多久的時(shí)間，才能解決這樣的問(wèn)題。”

他提供獎(jiǎng)勵(lì)給另一群人，說(shuō)：“如果你是前25%最快解決問(wèn)題的人，就能拿到5塊錢(qián)，如果你是今日所有人里解答最快的，你就有20美元?！保ㄓ捎谀甏鷨?wèn)題，換算一下錢(qián)其實(shí)不少。）

問(wèn)題是：這群人比另一群人的解題速度快了多少呢？

答案是：整整三分半鐘。
這不科學(xué)！

這個(gè)實(shí)驗(yàn)不太對(duì)勁吧？對(duì)嗎？
如果你想要人們做得更好，你便給他們獎(jiǎng)賞，對(duì)嗎？
紅利、傭金、他們自己的真人秀，賦予他們動(dòng)機(jī)，這就是商業(yè)法則。但實(shí)驗(yàn)里卻不是這樣，獎(jiǎng)勵(lì)是為了增強(qiáng)思考能力及創(chuàng)意，但事實(shí)卻相反，它阻斷了思考和創(chuàng)意能力。

機(jī)械工作 VS 創(chuàng)造性工作

有趣的是，這個(gè)實(shí)驗(yàn)不是誤差，它被一再重復(fù)。在許多任務(wù)中，外部獎(jiǎng)勵(lì)不僅沒(méi)起作用，更有可能產(chǎn)生反效果。這是在社會(huì)科學(xué)中一項(xiàng)最有力的發(fā)現(xiàn)，同時(shí)也往往被人們忽略。

過(guò)去兩年，我研究人類(lèi)動(dòng)機(jī)，尤其對(duì)比那些外部激勵(lì)因素，和內(nèi)在激勵(lì)因素，我可以告訴你們，兩者相差懸殊。

我們?cè)谄髽I(yè)的管理機(jī)制——如何激勵(lì)人心，如何最大化運(yùn)用人力資源，全是以這些外部激勵(lì)因素作為基礎(chǔ)（打手心、給塊糖），對(duì)許多20世紀(jì)的工作來(lái)說(shuō)是可行的，但面對(duì)21世紀(jì)的工作，這些機(jī)械化的、獎(jiǎng)罰分明的作法，已經(jīng)不管用了，有時(shí)更會(huì)帶來(lái)反向效果。

當(dāng)我們面對(duì)的工作是范圍狹窄，你能清楚見(jiàn)到目標(biāo)，向前直沖時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)便非常有效。

但在真正的“蠟燭問(wèn)題”中，你不能只看眼前那一小塊地方，你需要四處找尋答案，獎(jiǎng)勵(lì)反而令我們眼光狹隘，限制了我們的想象力。

那些例行的、常規(guī)性的、左腦式的工作，例如會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)分析、電腦編程，變得極為容易外包，變得自動(dòng)化。軟件能處理得更快，世界其他地方的低價(jià)供應(yīng)商能以更便宜的成本來(lái)完成。

所以更重要的是右腦的創(chuàng)意，概念式的能力。

想想你自己的工作，你所面對(duì)的問(wèn)題——它們有清楚的規(guī)則和一個(gè)簡(jiǎn)單的解答嗎？

不，它們的規(guī)則模糊，解答通常是令人意外而且不符合常規(guī)的。對(duì)所有形式的“蠟燭問(wèn)題”，這些“如果你能……那就可以……”的獎(jiǎng)勵(lì)——這些在商業(yè)世界里無(wú)處不在的獎(jiǎng)懲系統(tǒng)——其實(shí)沒(méi)用。
讓我給你們一些例子，Dan Ariely，一位當(dāng)代偉大的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他和三位同仁對(duì)麻省理工學(xué)院的學(xué)生做了一些研究。

他給這些學(xué)生一些游戲，一些需要?jiǎng)?chuàng)造力的游戲，需要?jiǎng)恿蛯?zhuān)注，依照他們的表現(xiàn)給他們?nèi)N不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)（小、中、大）。

結(jié)果呢？只要是機(jī)械形態(tài)的工作，紅利就像我們所認(rèn)知的，獎(jiǎng)勵(lì)越高，表現(xiàn)越好。而涉及認(rèn)知能力的工作，則獎(jiǎng)勵(lì)越高的表現(xiàn)越差。

哪里都一樣。

內(nèi)在動(dòng)機(jī)才能拯救世界

用紅蘿卜來(lái)吸引人，或是用棍子來(lái)威脅人？我們需要一種新做法，這個(gè)新方向講求內(nèi)在的誘因：我們想做一件事，是因?yàn)樗芨淖兪澜?，因?yàn)槲覀兿矚g，因?yàn)樗苡腥?，因?yàn)樗苡绊懙姆秶軓V。
在我心里，這種新的商業(yè)機(jī)制，圍繞在三個(gè)基礎(chǔ)之上。

3個(gè)內(nèi)在動(dòng)機(jī)

自主性（Autonomy）：想要主導(dǎo)自己的工作和人生

掌控力（Mastery）：想要在重要事情上做得更好的欲望

使命感（Purpose）：希望我們所做的事情是為了更有意義的高遠(yuǎn)理想

有誰(shuí)聽(tīng)過(guò)一家叫Atlassian的公司？這是一個(gè)澳大利亞的軟件公司，他們做了一件很酷的事，一年有幾次，他們跟公司里的軟件工程師說(shuō)：“接下來(lái)的24個(gè)小時(shí)，去做你自己想做的事，只要它和你每天的工作無(wú)關(guān)，隨便你要做什么都行?！?

這些工程師便利用這些時(shí)間，寫(xiě)出一套有趣的編程，包裝這些想法，在那天的最后，對(duì)整個(gè)公司介紹他的發(fā)明。他們叫這為“聯(lián)邦快遞日”，因?yàn)槟惚仨氃诟粢菇怀瞿愕淖髌贰?

這個(gè)想法很聰明，在高度自主的一日中，他們做出了很多軟件編程的革新。這個(gè)計(jì)劃的成功，讓Atlassian更進(jìn)一步的發(fā)明了“五分之一時(shí)間”，谷歌把這個(gè)想法發(fā)揚(yáng)光大，工程師可以用五分之一的時(shí)間，做所有他們想做的事。

他們可以自由的分配他們的時(shí)間、工作、組員和做法，就是這樣，完全的自主權(quán)。

誠(chéng)如大家所知，在谷歌，一年中有一半的新商品，都來(lái)自這“五分之一時(shí)間”，像Gmail、Orkut、Google News。

讓我們給你們一個(gè)更具革命性的例子。一個(gè)叫做“只論結(jié)果的工作環(huán)境”，簡(jiǎn)寫(xiě)是ROWE，由兩個(gè)美國(guó)分析師所創(chuàng)造，用在十多家北美公司上。

在ROWE中，人們沒(méi)有日程表，他們想來(lái)就來(lái)，他們不需要在特定時(shí)間到公司，任何時(shí)間，他們只需要把工作完成，怎么做、何時(shí)做、在哪里做，都取決于他們自己，甚至連開(kāi)會(huì)都是選擇性的。

結(jié)果呢？幾乎所有公司的生產(chǎn)力都提升了，工作投入度提升，工作滿(mǎn)意度提升。

在座的某些人可能會(huì)說(shuō)“恩，聽(tīng)起來(lái)不錯(cuò)，就是太理想化了。”

我說(shuō)：“錯(cuò)了，我有證據(jù)?！?

在90年代中，微軟開(kāi)始了一個(gè)叫做Encarta的百科全書(shū)計(jì)劃，他們使用了所有正確的激勵(lì)機(jī)制。所有的誘因。他們付錢(qián)給專(zhuān)業(yè)人士，讓他們寫(xiě)和編輯這些文章，收入頗豐的主管們監(jiān)督整個(gè)計(jì)劃，確定它不會(huì)超過(guò)預(yù)算和時(shí)間。

幾年后另一個(gè)百科全書(shū)計(jì)劃開(kāi)始了，完全不同的模式——為了興趣而作，沒(méi)有人能拿到任何一毛錢(qián)，只因?yàn)樽约合矚g做而做。

如果你在十年前，到一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家那里去，對(duì)他說(shuō)“我有兩種撰寫(xiě)百科全書(shū)的模式，拿來(lái)相比，誰(shuí)會(huì)贏？”

十年前你絕對(duì)不會(huì)找到任何一個(gè)清醒的經(jīng)濟(jì)學(xué)家，在這個(gè)地球的任何角落，能夠預(yù)知維基百科的模式，這是一個(gè)兩種模式之間的世紀(jì)戰(zhàn)役。

內(nèi)在動(dòng)機(jī)VS外面動(dòng)機(jī)

內(nèi)在動(dòng)機(jī)和自主性、掌控力、使命感，獲得了壓倒性的勝利。
結(jié)論是，科學(xué)知識(shí)和商業(yè)行為之間有條鴻溝。

什么讓人們真正投入工作？

一：這些20世紀(jì)的傳統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)，在機(jī)械型工作中起到正向激勵(lì)作用。

二：但是，這些獎(jiǎng)勵(lì)往往會(huì)破壞創(chuàng)造力。

三：高績(jī)效的秘密，不是獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，而是看不見(jiàn)的內(nèi)在動(dòng)力。

讓人們?yōu)榱俗约憾ぷ?，讓人?duì)工作有掌控感，讓人對(duì)工作抱有使命感，這些，才是最好的激勵(lì)因素。

在我心里，這種新的商業(yè)管理規(guī)則，圍繞在三個(gè)元素的基礎(chǔ)之上——自主性（Autonomy）、掌控力（Mastery）、使命感（Purpose）。

如果激勵(lì)機(jī)制以這三個(gè)元素為基礎(chǔ)，那么或許，我們便能改變世界。