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制訂新一年人力預(yù)算的7條原則

1、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來制訂人力預(yù)算

做人力預(yù)算的簡單邏輯應(yīng)該是：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略–人員編制–人力預(yù)算。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的增長點(diǎn)在哪里，人力資源就需要重點(diǎn)投入在哪里。

以我所在企業(yè)為例: 公司戰(zhàn)略報(bào)告中預(yù)測渠道A將高速增長、渠道B將低速增長、渠道C將逐漸萎縮。相應(yīng)地，未來一年的人員編制增長就應(yīng)該主要集中在A渠道，B渠道應(yīng)該控制人員增長，而C渠道需要逐步縮減人員規(guī)模。

此外，做人力預(yù)算時還需要考慮到對未來的投資。這里指的不僅是未來一年，而是未來更長的時間段。比如，有沒有必要為未來儲備一批研發(fā)人員？應(yīng)屆畢業(yè)生？

2、人力預(yù)算制訂有一個從上到下，然后又從下到上的過程

人力預(yù)算制訂不應(yīng)該簡單地完全服從財(cái)務(wù)部門分配的數(shù)字，而是又一個從上到下、再從下到上的反復(fù)過程。

從上到下是指財(cái)務(wù)部門會根據(jù)公司整體預(yù)算，向HR部門分配一定的人力預(yù)算金額；從下到上是指，HR需要結(jié)合業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求，提報(bào)相應(yīng)的預(yù)算訴求。

兩個金額不會完全相等，需要HR和財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)部門的反復(fù)溝通、測算和協(xié)商，最終確認(rèn)三方共同認(rèn)可的一個金額。

這個過程可能會比較耗時，甚至?xí)掷m(xù)數(shù)周。但是這樣的博弈過程必不可少，只有這樣反復(fù)溝通、測算，來年的戰(zhàn)略才會更加清晰，預(yù)算數(shù)據(jù)也更加客觀。

3、預(yù)算的制訂應(yīng)建立在HR對業(yè)務(wù)充分理解的基礎(chǔ)上

在預(yù)算的協(xié)商過程中，HR不應(yīng)該簡單地加數(shù)字或是減數(shù)字，而是牢牢地做到從業(yè)務(wù)需求出發(fā)來制訂計(jì)劃。

在于業(yè)務(wù)部門協(xié)商預(yù)算的過程中，應(yīng)該由HRBP發(fā)揮主要作用，因?yàn)樗麄兝響?yīng)是最了解一線業(yè)務(wù)實(shí)際需求的人。HRBP們確認(rèn)好了實(shí)際需求后，最后再統(tǒng)一交給C&B來匯總。

4、將薪酬預(yù)算按照性質(zhì)進(jìn)行拆分

人力成本中最主要的就是薪酬成本。如果將薪酬預(yù)算按性質(zhì)進(jìn)行拆分，然后分別來統(tǒng)計(jì)和測算，最后的結(jié)果會更清晰。

基礎(chǔ)包：基于現(xiàn)有人員的薪酬成本，包括第二年的薪酬自然漲薪。如果明年人員編制減少，影響的也是基礎(chǔ)包。

增量包：基于明年業(yè)務(wù)增加產(chǎn)生的薪酬成本，公司來年開拓的新業(yè)務(wù)、新渠道所產(chǎn)生的人力成本，都放入增量包。比如：渠道A的銷量預(yù)計(jì)增長50%，因此而需要多招聘的人員所對應(yīng)的預(yù)算增長，就在增量包。

戰(zhàn)略包：基于公司戰(zhàn)略，需要從上到下來重點(diǎn)投入的新項(xiàng)目，產(chǎn)生的人力成本進(jìn)入戰(zhàn)略包。比如：公司要為未來5年儲備一批應(yīng)屆生，這筆預(yù)算進(jìn)入戰(zhàn)略包。

基礎(chǔ)包的預(yù)算采取“節(jié)約歸己”，年終節(jié)省的預(yù)算可以進(jìn)入部門獎金池；增量包和戰(zhàn)略包則采取“節(jié)約不歸己”，年終結(jié)余被公司收走。這種機(jī)制的設(shè)計(jì)，可以讓業(yè)務(wù)部門在預(yù)算的使用中更加精打細(xì)算。

5、人力預(yù)算制訂過程中需要遵循的鐵律

在預(yù)算制訂過程中，遵循這些底線可以幫助企業(yè)更好地規(guī)避風(fēng)險，以及更容易接近實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)。

常見的幾條：人員編制增長要低于公司收入增長、人力成本增長要低于公司收入增長、人力成本增長要低于公司利潤增長，等。

以我所在企業(yè)為例，2022年迄今業(yè)務(wù)增長超過30%，而人力成本增長只有約10%。

我曾經(jīng)和一位HR負(fù)責(zé)人交流，他拿這幾條底線和自己做的人力預(yù)算一對比，大吃一驚：公司業(yè)務(wù)預(yù)計(jì)增長30%，而他做的人力預(yù)算增長達(dá)到了50%。

在大多數(shù)情況下，一旦人力成本增長超過了業(yè)務(wù)增長，居高不下的人力成本可能會成為公司的累贅。尤其在業(yè)務(wù)下滑時不得不縮減人力成本而引發(fā)的人員裁減，更成為很多HR避之不及的噩夢。

6、人力預(yù)算制訂要實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵人效指標(biāo)提升

做得好的人力預(yù)算，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)幾個關(guān)鍵的人效指標(biāo)提升。其中包括：

● 人事費(fèi)比（人力成本/營業(yè)收入）持續(xù)下降

● 人均營收（營業(yè)收入/員工人數(shù)）持續(xù)上升

● 人均利潤（凈利潤/員工人數(shù)）持續(xù)上升

● 人均收入持續(xù)上升。

在制訂人效指標(biāo)時，可以對標(biāo)行業(yè)領(lǐng)先水平的公司，找到雙方人效水平的差距，并致力于不斷縮短這種差距。

7、嚴(yán)控固定成本，靈活掌握變動成本

財(cái)務(wù)里的固定成本是指隨著業(yè)務(wù)量增減而固定不變的成本，比如：固定資產(chǎn)折舊、后臺管理費(fèi)用等，而變動成本是指根據(jù)業(yè)務(wù)量增減而隨時發(fā)生變化的成本，比如原材料、包材、促銷等。

從成本控制的角度來看，固定成本需要嚴(yán)格管控，而變動成本可以靈活控制。

人力預(yù)算中，基本工資屬于固定成本，因此調(diào)薪預(yù)算和人員編制需要嚴(yán)格控制；浮動獎金屬于變動成本，根據(jù)業(yè)績實(shí)現(xiàn)情況來計(jì)算，可以適當(dāng)靈活掌握。

在人員編制方面，業(yè)務(wù)前臺人員屬于浮動成本，如銷售、生產(chǎn)等容易根據(jù)業(yè)務(wù)量起伏變化，可以靈活掌握；中后臺人員屬于固定成本，如財(cái)務(wù)、人事、IT等，需要嚴(yán)控增長。

最后

任何美好的計(jì)劃最終能否落地，還是取決于過程管理。年度人力預(yù)算的過程管理，需要把計(jì)劃落實(shí)到每季、每月，隨時做好動態(tài)管理。

隨時關(guān)注全年人力預(yù)算的進(jìn)度，對任何時候出現(xiàn)的數(shù)據(jù)異常，不輕易放過，深挖背后的原因，直到徹底解決問題。

只有用這樣的一種精神做好人力預(yù)算管理，才能夠讓HR團(tuán)隊(duì)的工作水平每年都更上一個臺階。