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華為，企業(yè)文化這樣落地

華為到底靠什么活到了今天？華為公司的實踐是：靠企業(yè)文化，并將依靠企業(yè)文化活下去。這個“活”，就得落地才能實現(xiàn)。

在一般的企業(yè)中，文化大多流于形式、口號，無法做到真正落地，這也是困擾多數(shù)企業(yè)家的一大難題。與之相比，華為以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅持艱苦奮斗的價值觀卻早已在組織中根深蒂固，時刻影響著每一位華為人。
華為本身就是奮斗者，所以長期堅持以奮斗者為本。至于艱苦奮斗到什么時候，沒有限定。這個沒有限定，使長續(xù)執(zhí)行成為了可能。

 

一邊寫一邊落地

邊寫邊落地，并有外力指導(dǎo)；連續(xù)多年，能指導(dǎo)行動。

1996年初，彭劍鋒帶領(lǐng)包政、吳春波等三位教授來到華為，隨后吸收了黃衛(wèi)偉、楊杜、孫建敏等學(xué)者，成立了華為專家顧問小組，彭劍鋒為組長。從1996年初到1998年，整個咨詢活動歷時三年，彭劍鋒等教授每年都有近三分之一的時間待在華為。這三年時間，一是將咨詢能力實現(xiàn)內(nèi)部化融入，二是有效運用了外部智力資源。并且全線貫通，避免了咨詢合作的兩張皮現(xiàn)象。

直到現(xiàn)在，華為的企業(yè)文化不只在企業(yè)內(nèi)部深入人心，也影響著外部的研究人員。專家寫文章，其內(nèi)容隨處可見“華為基本法”的影子，也就是說，華為的文化理念已經(jīng)滲透到中國商業(yè)社會的各個角落。

 

任正非是華為的“首席文化官”

任正非自稱不懂技術(shù)、不懂管理，不懂財務(wù)，實際上，任正非深刻地洞悉人性，并在此基礎(chǔ)上，形成了自己的“管理哲學(xué)”。任正非將自己比作一個“裱糊匠”，提著一桶糨糊，將大家粘在一起。任正非認為，企業(yè)最大的管理權(quán)是文化權(quán)。

現(xiàn)在，華為已經(jīng)由EMT管理團隊在管理企業(yè)，任正非說自己并不是很忙，主要工作是批文件與思考。而這種思考，是為著華為的企業(yè)文化添磚加瓦，不斷升級。如2019年對外進行的多次訪談，看似是一種公關(guān)宣傳，實則將華為的企業(yè)文化又深又廣地進行了全球性傳播。

 

自創(chuàng)有效的落地方式

辯論出真知。不只求結(jié)果，注重企業(yè)文化在落地過程中的實效。

任正非非常懂得如何將他的思想轉(zhuǎn)化為華為人共同的價值觀，他曾在華為內(nèi)部多次組織辯論賽，通過辯論賽傳達他的思想。任正非知道，要想表達自己的想法，讓華為人有統(tǒng)一的思想、價值觀，需要讓華為人都能夠有和他一樣的思考歷程。一個人內(nèi)在價值觀的確立，要經(jīng)歷沖突和抉擇，也就是說，有思考、有思想掙扎才能使一個人真正認同另外一個人的價值理念。

辯論賽是制造思維沖突最好的形式，雙方原本的價值理念會在這個過程中顯露出來，最終達成共識，共同認定統(tǒng)一的價值觀。采取辯論的方式，可以凝聚團隊力量、激發(fā)榮譽感、形成凝聚力等，一是越辯越明，二是自己融進去，效果好。寫心得是個人的，開會討論、辯論，成了大家的。這樣，企業(yè)文化的有效性、凝聚力都在過程中得以形成。

在“華為基本法”的學(xué)習(xí)討論過程中，就有不少人提出疑問，華為的企業(yè)文化是否“喊得太響”？他們認為，企業(yè)文化是務(wù)虛，干事才是務(wù)實，企業(yè)文化提得太高，離謬誤就不遠了。那么究竟怎樣看待這個問題？華為人認為，培養(yǎng)企業(yè)文化，要靠灌輸，靠干部身體力行，靠價值評價和分配體系，靠管理政策及制度。事實上，“華為基本法”的起草和大討論也是一次企業(yè)文化的熏陶和教育過程。

 

統(tǒng)一思想的行動綱領(lǐng)

“華為基本法”是華為人日常行為的指導(dǎo)原則。這個基本法今天看來也許沒什么，但形成于24年前，在中國企業(yè)文化建設(shè)上開啟了先河，沒有先例。它是中國企業(yè)在改革開放初期的第一部企業(yè)管理規(guī)章，它引領(lǐng)了中國企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)、機制建設(shè)、綱領(lǐng)性的愿景、使命建設(shè)實踐。華為文化傳遞來自制度，而不是來自于任正非一個人，制度的實施才是沒有邊界的。

在國際市場上，一些國家的華為機構(gòu)，當(dāng)?shù)貑T工占總體人數(shù)的70%。有人曾經(jīng)認為，跟中國人可以講奮斗，跟外國人可以講奮斗嗎？那些本土員工是否能理解華為文化？結(jié)果發(fā)現(xiàn)，外國人同樣認同華為文化。因為這是一套企業(yè)綱領(lǐng)及與之匹配的制度體系，為了讓他們工作得更好，更有成就感。

 

領(lǐng)導(dǎo)帶頭

任正非到現(xiàn)在還沒有專職司機和專車，他說：“我要有專車和司機，董事長就得有；董事長有，公司高層EMT成員就有；EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，華為就變成車隊了。”

曾想當(dāng)年，月底時任正非都要對自己的辦公用手機做一件事，即把通話記錄打印出來。他的手機通話記錄單很長，任正非會戴上眼鏡仔細查看，如查出這個電話是打給夫人的，他就劃出來，要求自墊費用，不予報銷。有人說他作秀，但他當(dāng)時其實已經(jīng)劃了8年了，對一個劃了8年的人，哪有時間與精力來這樣作秀？從這也可看到，企業(yè)文化，細微末節(jié)處反而見真章。

 

管理者身體力行

企業(yè)文化要靠各級管理者身體力行，以身作則。

幾年前，網(wǎng)上流傳出一張任正非到上海出差自己排隊坐出租車的照片。很多人按照慣常思維，認為這是任正非和華為在“自我炒作”。但了解華為和任正非的人都知道，任正非出差自己排隊打車，是再尋常不過的事情。如果任正非出差講究排場，前呼后擁，其他各級管理者只會上行下效。

2017年，任正非在泰國與地區(qū)負責(zé)人、在尼泊爾與員工座談的講話中曾經(jīng)說：“我若貪生怕死，何來讓你們英雄奮斗？” 

 

負向激勵與正向牽引并行

文化不僅需要正向的牽引，也需要負向的激勵。文化不是說漂亮話，道德的牽引非常重要，制度、流程的強制約束同樣非常重要。文化一定要有“牙齒”，否則就難以形成剛性約束。

我們看到華為的末位淘汰，其實就是在綜合評估上的考量結(jié)果，淘汰那些不符合“以客戶為中心、以奮斗者為本，時刻不忘艱苦奮斗”的員工。

 

與時俱進，不斷升級

“華為基本法”撰寫組組長彭劍鋒曾經(jīng)有過一個說法，即針對于“華為基本法”，會有一些過時的理解。如果真要說“華為基本法”過時的話，那么華為新的人力資源綱要，就有些升級版的味道。

現(xiàn)在按照彭劍鋒的說法，人力資源綱要其實就是“華為基本法2.0”的地位。這就代表華為公司再次將把對人的經(jīng)營與管理，依據(jù)時代發(fā)展，提高到一個新時代的高度。

有華為前員工提到：“如果用一句詩來形容華為的企業(yè)文化，那可以稱為‘隨風(fēng)潛入夜，潤物細無聲‘，你感覺不到其明顯的存在，但是它又無處不在。”有些公司的企業(yè)文化要求會讓你感覺隨時被無數(shù)眼睛盯著，有雙手卡著你的脖子，這種不同文化管理的差異，如果沒有身臨其境，很難體會這種微妙的感覺。

對一個企業(yè)而言，抓住變化的，也要抓住不變的。抓住不變的就是將成功經(jīng)驗繼續(xù)傳承。“華為基本法”是二十多年前就制定的，有其一定的時限性很正常。而針對時勢的升級，更體現(xiàn)了企業(yè)的發(fā)展觀。

 

公開發(fā)行培訓(xùn)教材

華為公司現(xiàn)在的高管培訓(xùn)教材有《以客戶為中心》《以奮斗者為本》《以價值為綱》，這三本書其實就是華為價值觀的三大內(nèi)容，而這三本書的總編，也是“華為基本法”的撰寫成員之一 ——中國人民大學(xué)教授黃衛(wèi)偉。為了促進華為的企業(yè)文化更深入員工，華為這幾年又讓黃衛(wèi)偉教授作為總編，編寫了這三本書作為高管培訓(xùn)教材。

我們還記得當(dāng)時“華為基本法”的初衷是統(tǒng)一高管思想，現(xiàn)在這三本書承擔(dān)了一些職責(zé)，使華為的企業(yè)文化繼續(xù)推進。所以，二十多年以后，華為的企業(yè)文化落地工作，仍未停止，且一脈相承。

 

一切潤物細無聲

有位華為前員工曾說：“企業(yè)文化落地的目的都是為了保證企業(yè)在管理者預(yù)設(shè)的軌道上飛速前進。”

這位員工還說：“說來慚愧，當(dāng)年在華為的時候，沒有覺得公司企業(yè)文化有特別之處，可能當(dāng)時覺得所有的企業(yè)原本就應(yīng)該是這樣的，真是‘不識廬山真面目，只緣身在此山中’。”

華為堅守企業(yè)文化培育，認同者得到了機遇、鼓勵、好的回報；懷疑者得到了激勵；反對者得到了孤立。不按公司文化做的人，最后會顯得孤立無援。這樣就形成一個機制，大家都往前沖，你不好意思原地不動，甚至往后跑，文化因此得到保護。好的文化會吸引更多的人加盟，而那些孤立者最終選擇是流出。