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避免“叢林法則”和“南郭先生”

以“平臺+創(chuàng)客”思維驅(qū)動組織轉(zhuǎn)型要避免陷入兩種誤區(qū)：內(nèi)部存在“叢林法則”和出現(xiàn)大量“南郭先生”。

“企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化，用戶個性化”是2013年海爾創(chuàng)始人張瑞敏提出的組織轉(zhuǎn)型模式，是互聯(lián)網(wǎng)思維下平臺模式的核心能力，很多制造業(yè)企業(yè)走向平臺戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路。近年來，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的一些平臺型企業(yè)巨頭（如BAT等）全方位滲透我們的日常生活，各種APP(如微信、支付寶、淘寶等）成為“國民級”應(yīng)用。平臺經(jīng)濟(jì)成為這個時代企業(yè)的重要標(biāo)簽。

2015年，“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”被寫入《政府工作報告》，并給予特殊強(qiáng)調(diào)。2022年4月10日，《中共中央國務(wù)院關(guān)于加快建設(shè)全國統(tǒng)一大市場的意見》發(fā)布，有效市場的形成、有為政府的建設(shè)進(jìn)一步催生了創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新和創(chuàng)富的熱潮，“人人都是創(chuàng)客”的時代已經(jīng)來臨。

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組織成長應(yīng)避免陷入兩種誤區(qū)

德魯克認(rèn)為企業(yè)的使命是“創(chuàng)造顧客”，即企業(yè)因顧客需求而生，所以企業(yè)必須持續(xù)自我革新，不斷迭代內(nèi)部組織架構(gòu)、管理模式和組織文化。但從轉(zhuǎn)型的過程和效果來看，一部分企業(yè)已經(jīng)陷入兩種誤區(qū)。

第一種誤區(qū)是企業(yè)內(nèi)部存在“叢林法則”。

企業(yè)初衷本是為了打造創(chuàng)客文化，鼓勵員工自我負(fù)責(zé)、創(chuàng)造業(yè)績，但可能由于機(jī)制設(shè)計上的缺陷，導(dǎo)致銷售部門員工之間搶客戶或業(yè)績，甚至不惜相互詆毀。企業(yè)內(nèi)部沒有建立有效的信息共享平臺導(dǎo)致各級、各部門、各員工之間溝通難。員工之間在工作上鮮少溝通，面對內(nèi)部潛規(guī)則，大家也是“看破不說破”。

對于這些問題，高層管理者有時竟然視而不見，要知道，企業(yè)的“叢林法則”并不等同于創(chuàng)客文化，其會極大地打擊員工積極性。組織中惡性的“叢林法則”一旦存在，內(nèi)部無序斗爭便會成為常態(tài)。

長此以往，成員間的各種沖突傾軋、利益紛爭會讓企業(yè)元?dú)獯髠?，為顧客?chuàng)造價值的能力也逐步減弱，最終失去市場份額；或被數(shù)字化時代的跨界產(chǎn)品威脅市場地位直至銷聲匿跡，就像當(dāng)年如日中天的諾基亞、柯達(dá)。

市場上售賣的很多職場類書籍，本質(zhì)上是在推崇“叢林法則”。有一位曾在世界500強(qiáng)擔(dān)任過高管的職業(yè)經(jīng)理人，談到“職場游戲規(guī)則”時提到，“行走于社會，沒有幾個關(guān)系鐵的朋友，絕對會四處碰壁。社會如此，職場也不例外。”

這類人在組織中的確有很強(qiáng)的“生存技能”，他們大多以自己順利的職業(yè)晉升經(jīng)歷為賣點(diǎn)，給大家傳授一些“職場成長秘籍”、察言觀色的“相處之道”等，但這種小聰明可能暫時使他們在職場如魚得水，但并不是長久之道，普遍擁有這樣員工的企業(yè)從長遠(yuǎn)看也沒有未來。

第二種誤區(qū)是企業(yè)出現(xiàn)大量“南郭先生”。

“南郭先生”是指無才而占其位的人，也可以稱其為“扶不起的阿斗”，此類人多出現(xiàn)在壟斷企業(yè)或大企業(yè)。這些企業(yè)因擁有優(yōu)渥的客戶資源或占據(jù)壟斷地位，在市場競爭中保有優(yōu)勢。

在此環(huán)境下，有些部門和崗位工作壓力相對較小，導(dǎo)致一些員工渾水摸魚、投機(jī)取巧、得過且過，長此以往，劣幣驅(qū)逐良幣，企業(yè)很容易罹患“大企業(yè)病”。這種場景即是“平臺能力強(qiáng)、但個人能力弱”的平臺與個體關(guān)系。

若這些“南郭先生”擁有管理權(quán)，則會使企業(yè)內(nèi)部形成官僚主義作風(fēng)導(dǎo)致組織僵化，成為阻礙企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的痼疾。

平臺與個體關(guān)系存在四種場景，可以用“平臺與個體關(guān)系矩陣”中的四個象限來呈現(xiàn)，橫坐標(biāo)代表平臺能力的強(qiáng)弱，縱坐標(biāo)代表個人能力的強(qiáng)弱。

第一象限代表“平臺能力強(qiáng)、個人能力強(qiáng)”的場景，這是組織最理想的狀態(tài)。千里馬遇上伯樂，平臺有資源、機(jī)會及有形或無形的價值，個體業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，兩者互相成就，強(qiáng)者愈強(qiáng)，企業(yè)盈利能力也大幅提升。比如華為“以奮斗者為本”“力出一孔，利出一孔”的管理思想，完善的薪酬體系與激勵機(jī)制，吸引很多有才華、有抱負(fù)的有志青年人才為之付出和奮斗。

第二象限代表“平臺能力弱、個人能力強(qiáng)”的場景，這是部分處于創(chuàng)業(yè)初期的民營企業(yè)的狀態(tài)。創(chuàng)始人和員工個人能力強(qiáng)且有志向，但目前需要克服所在平臺的資源不足和限制，他們拼搏進(jìn)取、披荊斬棘、創(chuàng)造機(jī)遇，為平臺獲取更多資源和機(jī)會。比如一些處于紅海市場的企業(yè)，他們一方面要勇于開拓市場，一方面還得花大量時間和精力彌補(bǔ)平臺能力不足所帶來的缺陷。

第三象限代表“平臺能力弱、個人能力弱”的場景，這是一些處于破產(chǎn)邊緣企業(yè)的狀態(tài)。這些被迫失業(yè)的群體面臨極大的生存危機(jī)，如果沒有強(qiáng)人和能人主導(dǎo)介入和外部力量的援手，他們就會自生自滅。如新冠肺炎疫情使很多中小企業(yè)措手不及，瀕臨破產(chǎn)，他們苦苦掙扎，不斷尋找新的增長點(diǎn)。政府減稅降費(fèi)，盡可能為他們重振旗鼓提供機(jī)會。

第四象限代表“平臺能力強(qiáng)、個人能力弱”的場景，前文提到，這就是極易出現(xiàn)“南郭先生”和“扶不起的阿斗”的企業(yè)狀態(tài)。這類企業(yè)雖實力強(qiáng)大，員工眾多，但在組織的平臺化轉(zhuǎn)型上也出現(xiàn)創(chuàng)客越來越少的現(xiàn)象。員工安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取，經(jīng)常有出工不出力，出力不出活兒的假執(zhí)行行為。

一些國有企業(yè)內(nèi)部可能存在大量的“南郭先生”，所以近年來隨著國企改革三年行動等戰(zhàn)略的深入推進(jìn)，國企不斷革故鼎新，邁向新的發(fā)展高度，持續(xù)壓縮“南郭先生”的生存空間，打造適合創(chuàng)客生存的肥沃土壤。

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“平臺+創(chuàng)客”相輔相成

推動企業(yè)平臺化，就是實施平臺戰(zhàn)略，以提升企業(yè)的平臺化創(chuàng)新能力。企業(yè)之間搶市場、爭顧客其實就是平臺和平臺在能力上的競爭。就像一場爭奪制空權(quán)的空戰(zhàn)，看起來雖是雙方戰(zhàn)斗機(jī)間的對決，但作為雙方背后的支援平臺，即為戰(zhàn)斗機(jī)提供彈藥補(bǔ)給、通信導(dǎo)航和后勤保障的航母，才是關(guān)鍵所在。

組織生命周期包括創(chuàng)業(yè)階段、聚合階段、規(guī)范化階段、協(xié)作階段和衰退階段，尤其當(dāng)一個組織從創(chuàng)業(yè)階段邁向規(guī)范化階段和協(xié)作階段時，更應(yīng)注重打造平臺能力。要基于客戶體驗，為一線聽得到“炮聲”的員工提供強(qiáng)有力的“彈藥補(bǔ)給”“通信導(dǎo)航”和“后勤保障”，不讓他們孤軍奮戰(zhàn)。

將企業(yè)打造成“航母級”的平臺，成為奮斗者實現(xiàn)夢想的舞臺，讓“孺子?！薄巴鼗呐！薄袄宵S?！钡热瞬庞杏梦渲?，這樣的企業(yè)才有未來。因為對人才而言，這類平臺是伯樂、機(jī)遇，有能讓他們自由發(fā)揮靈感、充滿激情的工作氛圍。

推動員工創(chuàng)客化，就要建立賦能機(jī)制，使員工從“螺絲釘”向“創(chuàng)業(yè)者”轉(zhuǎn)型。在一些傳統(tǒng)型組織中，企業(yè)其實只雇用了員工的一雙手，并沒有真正激活他們的大腦從而為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部各種明規(guī)則和潛規(guī)則澆滅了員工的創(chuàng)新火花。

一家國企老員工告訴筆者自己的崗位職責(zé)：“我沒有崗位職責(zé)，領(lǐng)導(dǎo)指向哪里，我就沖向哪里?！彼呛脝T工，但只是一位“螺絲釘”式的好員工。現(xiàn)在企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生巨變，對員工進(jìn)行賦能，發(fā)現(xiàn)、鼓勵和培養(yǎng)更多的“創(chuàng)業(yè)者”型員工是大勢所趨。

員工向創(chuàng)客轉(zhuǎn)型，首先需要組織內(nèi)部打造創(chuàng)客文化，即“鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗、挑戰(zhàn)極限”的文化氛圍。3M公司有一個政策，員工15%的工作時間可以自由支配；谷歌公司也有“20%時間”制度，允許基層工程師隨意用20%的工作時間把精力投入他們感興趣的項目中去。

不要小看這些規(guī)定，正是它們催生了革命性產(chǎn)品，像3M公司的“即時貼”、谷歌的“Gmail”等，這些可以說是員工“無意插柳柳成蔭”的結(jié)果。正如喬布斯所說：“不要雇用聰明人，然后告訴他們?nèi)プ鍪裁?；而是要讓他們告訴我們，應(yīng)該做什么。”這是喬布斯的忠告，也是企業(yè)培養(yǎng)創(chuàng)客的核心密碼。

對平臺而言，選好、用好創(chuàng)客是一項戰(zhàn)略性人力資源管理，絕不可等閑視之。比如，威廉·科恩是美國3M公司的研發(fā)負(fù)責(zé)人，有一次他看到人力資源部經(jīng)理要開除一名上班時打瞌睡的科學(xué)家，科恩便把這位經(jīng)理帶到3M的專利墻讓他看看這個科學(xué)家開發(fā)的讓企業(yè)賺的盆滿缽滿的產(chǎn)品，然后告訴他，下次如果再看到科學(xué)家睡著，請給他一個枕頭。

要從平庸邁向一流，必須要在內(nèi)在動機(jī)上賦能員工，從而使產(chǎn)出更高效，拋棄簡單的“胡蘿卜+大棒”式的考核文化，給予員工創(chuàng)造自由。

企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化是不可分割的統(tǒng)一整體，二者相輔相成，任何一方面都不可偏廢。只重視平臺能力提升而忽略創(chuàng)客文化，就會出現(xiàn)“南郭先生”和“扶不起的阿斗”；只重視所謂的創(chuàng)客文化而忽視平臺能力建設(shè)，就可能為他人做嫁衣，因為“良禽擇木而棲”，他們可能會尋找更好的發(fā)展平臺。

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企業(yè)家應(yīng)具備三類新型領(lǐng)導(dǎo)力

以“平臺+創(chuàng)客”思維驅(qū)動組織轉(zhuǎn)型是每一位有遠(yuǎn)見的企業(yè)家的選擇。企業(yè)家應(yīng)成為組織設(shè)計的高手，或者聘請外部咨詢機(jī)構(gòu)出謀劃策，驅(qū)動組織向“企業(yè)平臺化，員工創(chuàng)客化”方向轉(zhuǎn)型。提出“平臺+創(chuàng)客”思維驅(qū)動組織轉(zhuǎn)型并不是刻意制造經(jīng)營管理新概念，而是企業(yè)的初心和使命所在。

顧客需要的不是“鉆頭”，而是“孔”，這是對顧客需求的深度挖掘，他們的問題、痛點(diǎn)、需求不斷變化，企業(yè)解決顧客問題的能力也要不斷提升，員工（尤其是知識型、新生代員工）作為企業(yè)的核心資源，他們的訴求也在不斷變化：我需要的不僅是一份養(yǎng)家糊口的工作，也是一個實現(xiàn)人生價值的平臺。

以“平臺+創(chuàng)客”思維驅(qū)動組織轉(zhuǎn)型對企業(yè)家而言應(yīng)具備三類新型領(lǐng)導(dǎo)力。

第一，平臺領(lǐng)導(dǎo)力。將組織視為創(chuàng)業(yè)孵化平臺，吸引創(chuàng)客并為其賦能，讓他們有空間和氛圍將自己的創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實。從傳統(tǒng)的組織領(lǐng)導(dǎo)力邁向平臺領(lǐng)導(dǎo)力，是未來企業(yè)家的必修課。

第二，數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力。推進(jìn)組織的數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，要快速“上云用數(shù)賦智”，推動組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型，更加高效、精準(zhǔn)和高質(zhì)量地滿足顧客需求。

第三，項目領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)家必須堅持系統(tǒng)思維，統(tǒng)籌推進(jìn)落實，掌握前瞻性思考、全局性謀劃、戰(zhàn)略性布局、整體性推進(jìn)的工作方法，為顧客提供更有創(chuàng)意、更加全面的系統(tǒng)性解決方案?！?/span>