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輪崗實操指南與實踐案例

輪崗制能夠讓員工了解企業(yè)不同部門的工作重點，鼓勵其換位思考，培養(yǎng)多元化思維。

       無論是培養(yǎng)個人的復(fù)合型能力，還是打破組織板結(jié)、破除惰怠，輪崗制都是一個行之有效的方法。通過輪崗，管理者可以站在不同的崗位角度思考，更具全局思維，更好地掌握公司總體業(yè)務(wù)。
      同時，也更有機會學(xué)習(xí)新的知識、技術(shù)、管理理念和方法，應(yīng)用在不同的領(lǐng)域，在實踐中得到進(jìn)步與提升。從個體的成長發(fā)展路徑來看，輪崗的培養(yǎng)方式有利于培養(yǎng)復(fù)合型人才。

輪崗制的設(shè)計原則

      雖然輪崗制的培養(yǎng)效果比較顯著，但其實施成本較高，企業(yè)需要有一定的機制及容錯能力才能讓輪崗計劃順利開展，以下是設(shè)計輪崗制應(yīng)遵循的重要原則。

1. 輪崗分類

輪崗一定是要有特定目的、有計劃地實施，不能盲目將員工放置在無關(guān)的崗位上，即前后崗位間落差、跨度不能太大，否則無法達(dá)到輪崗目的，甚至可能適得其反。需要注意的是，適合輪崗的培養(yǎng)對象，是那些未來定位為全方位且核心崗位的人員，不是所有的人員都適合輪崗，不同的個體輪崗計劃也需要定制化設(shè)計。

2. 輪崗時間安排

在部門內(nèi)輪崗，輪崗時間最好設(shè)定 1 年(含)以上，能較好地學(xué)習(xí)新崗位的各項知識及工作技能。而為了將專才培養(yǎng)成跨領(lǐng)域的人才或讓高潛人才進(jìn)行培養(yǎng)期的輪崗，則可視培養(yǎng)需求設(shè)定較短的輪崗期，如3～12 個月，此類輪崗偏向見習(xí)輪崗，對技能掌握度要求較低，通常輪崗結(jié)束后仍回原崗位工作。 

3. 輪崗期的職責(zé)要求

輪崗人員在輪崗期內(nèi)應(yīng)當(dāng)擔(dān)任該崗位的實職，即必須承擔(dān)實際工作任務(wù)并有明確的工作目標(biāo)，不可因為該人員在輪崗期而減少崗位職責(zé)。部門負(fù)責(zé)人在輪崗人員上崗后即應(yīng)該告知其此崗位的完整職責(zé)，并做好工作督導(dǎo)。

4. 平級或跨級輪崗

輪崗的目的通常是擴(kuò)大其跨領(lǐng)域的業(yè)務(wù)能力，以平級對調(diào)輪崗為主，即高層崗位之間、中層崗位之間、基層崗位之間人員分別輪崗。如果想提拔某位人員但又怕其不能勝任，用短期輪崗的方式觀察此人員的能力，則可考慮跨級別輪崗，但此時的職級仍應(yīng)是原職級，待輪崗期結(jié)束后，若其表現(xiàn)良好，再通過述職的程序給予職級上的晉升。  

5. 人事關(guān)系歸屬

一般來說，有指定明確時間的輪崗期內(nèi)，組織和管理崗位設(shè)置不發(fā)生變化，輪崗人員的人事關(guān)系、職級和薪酬待遇均應(yīng)保持不變。

6. 績效指標(biāo)設(shè)定

在輪崗期內(nèi)，輪崗人員的績效設(shè)定原則上應(yīng)按照所輪崗位進(jìn)行績效管理。但如輪崗期較短，很多任務(wù)無法在輪崗期內(nèi)完成實施，則可與輪崗人員約定合適的工作任務(wù)及任務(wù)目標(biāo)，讓其在輪崗期內(nèi)也有清楚的任務(wù)目標(biāo)及成果衡量標(biāo)準(zhǔn)。

7. 管理人員輪崗比例

管理人員跨部門輪崗對公司培養(yǎng)中高層管理人員是非常好的一種方法，但如多名管理人員同時輪崗，可能導(dǎo)致多個業(yè)務(wù)部門運行不順暢。因此建議同時輪崗的管理人員比例不宜過高，原則上不超過20%。各類輪崗方式對比如表1所示。

8. 輪崗         崗位設(shè)計

在輪崗的崗位安排上，應(yīng)考慮人才的發(fā)展方向，有計劃性地做輪崗規(guī)劃。例如在華為，干部不能僅僅是提拔，必須經(jīng)歷多個崗位的鍛煉，這就是任正非的“之”字形人才理論。
       當(dāng)一個員工在研發(fā)、客服、生產(chǎn)部門做過管理，同時又在市場一線、代表處做過項目，這樣較為豐富的工作經(jīng)歷，無疑會幫助他有效地解決所遇到的問題，并有全局性思維，能從端到端、全流程考慮問題。
      如果員工一直在某個體系里直上直下，從一條線上成長起來，那么該員工解決問題的思維難免存在局限。所以大家可參考華為對業(yè)務(wù)型經(jīng)驗與管理型經(jīng)驗的要求，設(shè)計內(nèi)部人才的輪崗崗位，用較短的時間加速培養(yǎng)人才，如表2所示。

實際案例：

輪崗造就未來之星

       星洲股份是一家大型綜合控股集團(tuán)，近兩年各項相關(guān)業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，對人才需求極為迫切。四年前，集團(tuán)董事長就已經(jīng)意識到未來各大業(yè)務(wù)板塊都需要綜合型管理人才，所以從集團(tuán)層面提前布局，通過人才盤點選拔出優(yōu)秀的中層干部，制訂了精密的培養(yǎng)計劃，除了大量新的管理知識、技能和技術(shù)，在輪崗設(shè)計上做了巧妙的設(shè)計與實施。

第一步：培養(yǎng)崗位需求確認(rèn)

根據(jù)綜合發(fā)展需求判斷需要的管理人員及關(guān)鍵要求，如銷售總監(jiān)最好具有營銷總監(jiān)的思維，研發(fā)經(jīng)理需要具備生產(chǎn)和銷售思維，人力資源主管可以輪崗分公司的人力資源經(jīng)理等，因此計劃對這三個崗位的6位同事實施輪崗。
       當(dāng)明確輪崗計劃后，人力資源部梳理了各崗位的經(jīng)驗、職責(zé)和所需的關(guān)鍵能力，以生產(chǎn)經(jīng)理為例，如表3所示，這些條件是現(xiàn)任中層干部得以創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)，也是希望輪崗能有所收獲的關(guān)鍵。

        第二步：選拔輪崗對象

在集團(tuán)層面發(fā)布職位等級體系和相應(yīng)的任職標(biāo)準(zhǔn)后，下一步就可以明確崗位晉升和發(fā)展通道的框架。通過人才盤點，選拔出第一批符合標(biāo)準(zhǔn)的中層干部9人。
       選擇的標(biāo)準(zhǔn)主要是：業(yè)績達(dá)到合格標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)績連續(xù)2年達(dá)到合格及以上，且都具備持續(xù)奮斗的精神。按照最初計劃，其中6人進(jìn)行輪崗，另外3人被確定為后備梯隊人才，同樣被作為重點培養(yǎng)對象。

 第三步：制訂輪崗計劃

為確保培養(yǎng)效果，同時將輪崗計劃對日常工作的影響降低到最小，人力資源部門邀請擬輪崗崗位的周圍伙伴參與了計劃的制訂，并從中選擇擬輪崗崗位的上級作為帶教上級，其職責(zé)為在后續(xù)活動中持續(xù)指導(dǎo)輪崗對象學(xué)習(xí)相關(guān)知識、技能，結(jié)合該崗位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，制訂明確的培養(yǎng)計劃，確保被培養(yǎng)對象有明確的指引（生產(chǎn)主管輪崗生產(chǎn)經(jīng)理發(fā)展計劃如表4所示），同時結(jié)合在實踐中培養(yǎng)、培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)計劃等方法將輪崗計劃落實到位。

       第四步：執(zhí)行并跟蹤輪崗計劃

為了確保輪崗計劃正常落地，公司為每個被培養(yǎng)對象配備了成長導(dǎo)師——一般情況下為輪崗崗位的直線經(jīng)理，幫助其更好地適應(yīng)崗位的工作內(nèi)容。
      導(dǎo)師需要有一定的包容度，遇到培養(yǎng)對象犯錯的情況應(yīng)及時幫助糾正。通常情況下，每個月末帶教上級都會與培養(yǎng)對象進(jìn)行一次正式的面談溝通，借以回顧其知識、技能的學(xué)習(xí)情況，并給予問題分析，滾動制訂新的計劃。

第五步：評估輪崗結(jié)果

在輪崗計劃實施了接近一年的時間節(jié)點，人力資源部開始組織相關(guān)部門對輪崗人員整體的表現(xiàn)進(jìn)行評價。在這一年中，有2位培養(yǎng)對象因為各種原因中途退出，剩下的4位接受了包括述職、績效評估、素質(zhì)評估、上級面談等形式的考察，最終有3位得到了認(rèn)可，另外1位繼續(xù)維持原有崗位。這次輪崗整體上是成功的，當(dāng)然其中有3位沒有達(dá)到預(yù)期效果，結(jié)果比較遺憾，但過程中帶教上級和原上級、人力資源部門甚至公司領(lǐng)導(dǎo)都多次跟他們進(jìn)行充分而坦誠的溝通，對他們遭遇的一些挫折和困難給了很多建設(shè)性意見，對最終結(jié)果也有充分的包容度，這些行動被公司上下共同見證，使后續(xù)參與輪崗的培養(yǎng)對象們沒有后顧之憂，也更加珍惜機會。企業(yè)在進(jìn)行輪崗設(shè)計時，對輪崗工作需整體安排。
      首先，輪崗應(yīng)該制訂具體計劃，包括明確的輪崗時間、輪崗目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、輪崗風(fēng)險評估及輪崗工作協(xié)調(diào)機制等。
      其次，制訂輪崗工作線路圖。一般包含幾大關(guān)鍵節(jié)點：確定崗位輪換機會及對應(yīng)的人選計劃、輪崗工作的溝通計劃、工作交接清單等。輪崗前溝通是人才識別與培養(yǎng)工作的一部分，員工也有個人的職業(yè)生涯規(guī)劃。如果事前沒有溝通，只是管理者一廂情愿地制訂員工未來發(fā)展路線圖，雙方很有可能無法找到最佳結(jié)合點。
      最后，輪崗的工作交接和業(yè)務(wù)培訓(xùn)。相關(guān)人員應(yīng)確保各項資源完全移交，確保交接者清楚了解項目進(jìn)度。及時對當(dāng)事人進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，避免出現(xiàn)業(yè)績下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現(xiàn)象，當(dāng)然企業(yè)對非人為原因造成的失敗要有一定的包容性，因為失敗也是成長方式的一種。