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淺談績效獎金占比的設(shè)定

一般來說，HR作為老板與管理層的“媒介”，是要做好上傳下達(dá)與摸底工作的。比如新績效考核方案，應(yīng)該做好調(diào)研分析，既調(diào)研老板的想法，也調(diào)研下面管理層及員工的想法，然后HR呈給老板幾個思路，由老板來定奪。

而不是直接出方案，直接開干，這樣推行肯定有很大阻力，很容易夭折。因為沒有統(tǒng)一思想認(rèn)識，沒有獲得大家的認(rèn)可，或者說沒有經(jīng)過多次博弈讓大家提前有個心理準(zhǔn)備。

另外，從績效考核方案修訂的角度來說，新方案是需要大家一起參與的。要針對目前績效呈現(xiàn)出來的問題，發(fā)動大家積極商討，提出改進(jìn)建議。不論最終是否采納，都得讓大家知道方案的各項細(xì)節(jié)，特別是直接涉及工資占比這種敏感的部分。

關(guān)于績效獎金占比的問題，每家公司的情況不一樣，績效獎金比例也會有區(qū)別，并沒有個定數(shù)。常規(guī)來說，銷售員工在40-60%左右，非銷售員工在10%-20%左右，中層及以下管理在20%-30%左右，高管在40%-60%左右。

績效獎金占比要考慮幾點因素：

1.員工實際能拿多少

對于員工來說，你怎么考，怎么弄都無所謂，他們只看最終到手的工資有多少

所以HR要根據(jù)績效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)測績效獎金拿到的可能性大小，月度預(yù)計能拿到多少，整體月度到手工資處于同行業(yè)類似規(guī)模企業(yè)中類似崗位的什么水平。

如果處于50分位以下，甚至只有30分位，則很可能會造成員工，特別是優(yōu)秀員工的不斷流失。

2.目標(biāo)值設(shè)定的合理性

如果績效指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)置的太高，沒希望達(dá)成，那么必然挫敗員工積極性；如果績效指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)置的太低，很容易達(dá)成，那么就失去了考核的意義，績效獎金變成了純固定工資，老板也不會同意。

因此可以設(shè)置底限值、標(biāo)準(zhǔn)值、挑戰(zhàn)值。底限值，正常發(fā)揮都能完成；目標(biāo)值，80%的人能完成；挑戰(zhàn)值，20%的人能完成。讓總分有突破100分的機會，即績效系數(shù)要有1.0以上的機會。

我不清楚題主公司的績效獎金是從員工現(xiàn)有的工資中劃撥出來，還是公司給予新增，還是各出一部分，但看目前的情況大概率是從員工現(xiàn)有工資中劃撥出來，所以員工覺得公司是在變相的扣工資。

如果是從員工現(xiàn)有工資中劃撥出來，那我覺得HR抓緊把方案改了吧，這會造成公司人員動蕩的。而且這樣的績效落不了地，各部門設(shè)定目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)時會一切從“寬”，避免自己扣工資，績效只會流于形式。

如果是員工、公司各出一部分，或全部公司出，那么HR就要做好大家的思想轉(zhuǎn)變工作：

1.不同崗位、職級所承擔(dān)的責(zé)任大小、工作難易度、影響性等都不一樣，績效獎金的權(quán)重肯定不一樣，這點毋庸置疑，各個企業(yè)都是典型的例子。

2.績效獎金不是固定工資，是浮動的，是為了激勵大家努力達(dá)成各個目標(biāo)，以更好的促進(jìn)和支撐企業(yè)發(fā)展目標(biāo)而設(shè)置的，只有達(dá)到對應(yīng)的目標(biāo)，才能獲得對應(yīng)的獎金。以工資為基數(shù)設(shè)置績效獎金占比，只是為了方便計算，而不是一定能拿到這么多錢。所以，獎金得的少不是扣工資，而是未達(dá)到目標(biāo)要求。

同時，HR要嚴(yán)格把關(guān)績效指標(biāo)目標(biāo)值及考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，不能讓績效獎金最終變成了固定工資。