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可持續(xù)競爭優(yōu)勢是指不容易被競爭對手模仿或顛覆、在一個較長時期內擁有的競爭優(yōu)勢。邁克爾·波特認為，一家企業(yè)只要能夠長時間維持高于其所在產(chǎn)業(yè)平均水平的經(jīng)營業(yè)績，就可以認定這個企業(yè)具有可持續(xù)競爭優(yōu)勢。但是，也只有極少數(shù)的企業(yè)才可能真正擁有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。不過，在埃里克·拜因霍克看來，所有的競爭優(yōu)勢都是暫時的，雖然一些優(yōu)勢持續(xù)的時間較長，但所有的優(yōu)勢資源都有一個期限。在建構可持續(xù)競爭優(yōu)勢并持續(xù)超越行業(yè)同行，成為優(yōu)秀的企業(yè)道路上，人們常常會忘記這一點。

有關這一類的書籍汗牛充棟。有寫企業(yè)成功的書，比如《基業(yè)長青》、《追求卓越》。也有寫“為何偉大的企業(yè)從成功走向衰落”的書，比如《創(chuàng)新者的窘境》、《領導革命》。這些書一致性地講述了曾經(jīng)成功的大企業(yè)如何一蹶不振的慘痛案例，以及行業(yè)革命、麻煩的官僚主義和驕傲自大如何使得曾經(jīng)龐大的機構一敗涂地。這些書反復重申的主題是，為了避免重蹈覆轍，企業(yè)需要持續(xù)創(chuàng)新，并將其作為企業(yè)巨頭的實力與新公司的靈活性結合起來。

有趣的是，同樣的企業(yè)會同時出現(xiàn)在這兩類書中。IBM在20世紀80年代初曾是“優(yōu)秀的榜樣”，而到了20世紀90年代它就出現(xiàn)在“衰落類”書籍中。蘋果公司在書架上來回移動，從年輕銳意進取起步，進入“優(yōu)秀”區(qū)，然后轉入“衰落”區(qū)，后來在史蒂夫·喬布斯的帶領下又回到“優(yōu)秀”的一邊。令人震驚的是，有相當多“追求卓越”的企業(yè)，最終徹底從書架上掉落，沒能逃脫破產(chǎn)、解體或被收購的命運。比如，寶麗來、凱馬特。像施樂和洛克希德·馬丁，雖然還活躍著，但是它們在被評為榜樣之后表現(xiàn)就一落千丈了。20世紀90年代贏得最多贊譽的兩家企業(yè)——安然和世界通訊，早就在2002年以轟動一時的悲劇終結。

但也有一些優(yōu)秀的企業(yè)建立了可持續(xù)競爭優(yōu)勢，似乎長期保持了高水平的表現(xiàn)。理查德·福斯特在《創(chuàng)造性破壞》中研究了1917年《福布斯》雜志的“福布斯100強企業(yè)”名單。發(fā)現(xiàn)截止1987年，其中的61家企業(yè)已經(jīng)銷聲匿跡了。剩下的39家，只有18家仍位列其中，包括柯達、杜邦、通用汽車、寶潔等。這18家企業(yè)是經(jīng)過大浪淘沙的優(yōu)秀企業(yè)，它們挺過了大蕭條、第二次世界大戰(zhàn)、70年代的通貨膨脹、80年代的并購浪潮以及90年代的技術革命。這些企業(yè)確實生存了下來，然而卻毫無表現(xiàn)可言。這些企業(yè)為它的投資者所賺得長期投資回報比整個市場的投資回報還要低20%。其中只有通用電氣及柯達的表現(xiàn)高于平均值，而且柯達自此之后便陷入困境當中。

將其在一個長期的框架下考察，以優(yōu)秀企業(yè)為案例的書籍講述的故事并不是關于可持續(xù)競爭優(yōu)勢和持續(xù)最佳表現(xiàn)的。相反，它是在通過企業(yè)興衰來講述競爭優(yōu)勢轉瞬即逝以及市場形勢的瞬息萬變。

孟菲斯大學的羅伯特·威金斯和德克薩斯大學的蒂姆·羅弗里在2002和2005年調查了1974年到1997年的40個行業(yè)的6772家企業(yè)，根據(jù)運營情況，他們將這些企業(yè)分為上等、中等和下等的運作者。他們的發(fā)現(xiàn)確認了真正的競爭優(yōu)勢既罕有又相對短暫，這些樣本中只有5%的企業(yè)擁有長達10年或更久的優(yōu)秀表現(xiàn)。有32家企業(yè)，也就是，只有不到0.5%的企業(yè)擁有20年的優(yōu)秀表現(xiàn)，只有3家企業(yè)，即0.04%的企業(yè)保持著長達50年的優(yōu)秀表現(xiàn)。在這23年的樣本選擇期里，企業(yè)面臨的競爭呈加劇狀態(tài)。競爭優(yōu)勢的平均有效期越來越短，一家家企業(yè)在表現(xiàn)排行榜上變化的位置的頻率越來越快，失去前排位置的概率在研究的時間框架內大約提高了一倍。

威金斯和羅弗里表示，既安全又穩(wěn)定的行業(yè)是不存在的。他們把樣本分成兩組：一組為高技術含量，一組為低技術含量，雖然高技術含量這一組的變化速度更快一些，但他們發(fā)現(xiàn)同樣的模式出現(xiàn)在所有行業(yè)中。在描述這一發(fā)現(xiàn)時，他們指出，熊彼特的靈魂依然存在，“創(chuàng)造性破壞的風暴”比以往任何時候都要來得猛烈。

研究者們更正了許多“優(yōu)秀”的研究成果中的兩個常見錯誤認為：第一，威金斯和羅弗里確保了高端企業(yè)的優(yōu)秀表現(xiàn)在統(tǒng)計學上的意義，這是他們想要確保在企業(yè)中看到的成功并不只總是因為運氣；第二，通過運用一系列的滾動5年窗口，他們確保這種表現(xiàn)是持久的，并不依賴于短短幾年的好日子，并且對被檢查的特定時間框架不過于敏感。

威金斯和羅弗里的研究數(shù)據(jù)展示出對于以傳統(tǒng)經(jīng)濟學為基礎的策略概念的巨大挑戰(zhàn)，他們所發(fā)現(xiàn)的模式在進化生物學家的眼中一點都不陌生。在生物世界，競爭優(yōu)勢也是罕見而短暫的。的確，所有的人都認為進化系統(tǒng)理應如此。在生物系統(tǒng)中，物種只能在永無休止的共同進化中互相競賽。掠食動物可能會進化出更快的奔跑速度，而獵物就會進化出更高超的偽裝技巧，然后掠食動物又進化出更敏銳的嗅覺等等，它們都在無限期進化的道路上狂奔，生物學家將這種共同進化的螺旋式上升稱為“紅桃皇后競賽”，這個概念來自于劉易斯·卡羅爾的小說《愛麗絲漫游仙境》中的紅桃皇后。紅桃皇后說：“你必須盡力奔跑，才能保持原地不動?！?/span>

想在紅桃皇后競賽中跑贏是不可能的，能做到的最好的程度就是比競爭者們跑得快。這說明，在進化系統(tǒng)中，可持續(xù)競爭優(yōu)勢并不存在，只有永無休止的競賽創(chuàng)造著短暫優(yōu)勢的新資源。要在一種優(yōu)勢資源消失之后立刻完美銜接上另一種資源也是不可能的，于是我們就會看到這種企業(yè)展示一種模式——先是表現(xiàn)名列前茅，隨之被擊倒，然后像頑強的拳擊手一般回歸戰(zhàn)斗，再次贏得勝利。

威金斯和羅弗里發(fā)現(xiàn)了這類企業(yè)存在的證據(jù)。他們檢索了5年時間里有上等表現(xiàn)的企業(yè)的信息庫，然后在某刻深入到中等或下等表現(xiàn)的企業(yè)，最后在研究上等表現(xiàn)企業(yè)在另一個5年內的表現(xiàn)。研究樣本包括像強生和默克一樣鼎鼎有名的企業(yè)，也包括一些鮮為人知的企業(yè)。實現(xiàn)重復優(yōu)秀表現(xiàn)模式的企業(yè)并不多，只占樣本數(shù)量的1%，但是隨著時間的推移，這個比例會不斷增長，也許這證明隨著競爭越來越激烈，更多企業(yè)學會了如何成為持續(xù)的創(chuàng)新者。

持續(xù)幾十年的優(yōu)秀表現(xiàn)是世所罕見的，可重復的優(yōu)秀表現(xiàn)也是極其稀少的，這就是有關大部分企業(yè)的殘酷真相。市場是瞬息萬變的，但大多數(shù)企業(yè)都無法做到及時應對，因為企業(yè)從本質上來說是遲鈍的。雖然在市場層面發(fā)生了巨大的經(jīng)濟創(chuàng)新和改變，但個體企業(yè)層面所發(fā)生的改變要小得多。經(jīng)濟變革的驅動力是企業(yè)的進入與退出，而非個體企業(yè)的適應。正是這種進入和退出的動態(tài)模式，解釋了理查德·福斯特發(fā)現(xiàn)的悖論——作為一個整體，標準普爾500長期上榜的企業(yè)的表現(xiàn)低于平均水平，正是新企業(yè)不斷的進入才使得平均線保持在較高水平。

從市場的角度來看，每一個企業(yè)都是商業(yè)計劃空間的一個實驗。有些企業(yè)會成功、擴大，而另一些企業(yè)則會失敗、消亡。擁有這些商業(yè)計劃的企業(yè)則會隨著它們的命運起起伏伏。這些發(fā)現(xiàn)表明，變異、選擇和放大商業(yè)計劃的流程在市場層面比在大多數(shù)企業(yè)內部效果要好，正如福斯特所說的，“市場創(chuàng)造的驚喜和創(chuàng)新比企業(yè)要多”。

企業(yè)總是充斥著管理者的缺點和問題，而市場幾乎是純粹的進化機器。企業(yè)所固有的劣勢使得它永遠無法像市場那樣完整地擁有商業(yè)計劃的多樣性，它們也無法完美地借鑒真實市場的選擇壓力，或者擁有資本市場的無限資源，并將其投資擴大到已成功的商業(yè)計劃中去。從毫無感情的進化法則的角度來看，企業(yè)只是進化磨坊里的谷物。由此可見，競爭性優(yōu)勢是罕有的、短暫的、稍縱即逝的，大多數(shù)企業(yè)在“紅桃皇后競賽”中都是失利者，無法在市場中加快適應的步伐。

阿里·德赫斯在思考“長壽公司”時注意到了艾倫·威爾森。威爾森是一位生物化學家，他研究的方向是各個物種基因的原子中的“基因時鐘”。他認為，基因物質的原子在生物進化過程中以驚人的頻率發(fā)生變化，甚至那些解剖結構進化速度異常的物種也是如此。通過基因物質的生物化學分析，我們可以用生物在進化到現(xiàn)在現(xiàn)有的狀態(tài)的過程中所經(jīng)歷的基因“鐘點”來衡量各個物種。基因始終在生物體，甚至在細菌體內都在以相同的速度運行。如果一個物種結構內的基因時鐘的鐘點數(shù)越多，它的進化程度就越高。用這種方法建立一個全球物種進化表格，就能弄清楚哪個物種進化程度最高。進化程度最高的當然是人類，其次是鳴禽，它們的解剖結構進化得非常迅速。按照原子鐘點數(shù)來衡量某一種物種進化得更快是因為它們顯示出一種特殊的行為：

①革新，能創(chuàng)造出新的技巧以使自己用新的方式利用環(huán)境；

②社會傳播，個體技巧可以通過一種確立下來的程序向整個群體傳播；

③運動性，有能力四處活動，群集一處或是成群的活動，而不是在互相隔絕的領域中原地不動。

德赫斯認為，所有公司都表現(xiàn)出生命體的行為與某些特征。所有的公司都要創(chuàng)新。所有的公司無論是否明確講出，都有決定其內在相關的認同感。所有公司都與其他實體建立關系，所有公司都要成長、發(fā)展和死亡。一個公司是否真的在嚴格的生物學意義上有生命也許不重要，可持續(xù)性的“長壽”才是最重要的。把公司當成一個有生命的實體是提高它們到生命周期的第一步，這才是最關鍵的?？沙掷m(xù)性是為了自身的生存與發(fā)展：發(fā)揮出它的潛能，使之能最大限度發(fā)揮它的作用。

邁克爾·波特最聰明絕頂?shù)亩匆娋褪?，企業(yè)的競爭基礎是一連串彼此連結、而且相互加強的活動和資源。這些事物讓企業(yè)以一種無法模仿的方式創(chuàng)造出價值。比如，宜家讓顧客為必須自己組裝的家具，付出了預期更高的售價。任何可能成為它競爭對手的人都可以走進它的店里，還原它的產(chǎn)品設計或仿制它的產(chǎn)品目錄。然而奇妙的是，沒有人仿造過它的產(chǎn)品。克萊頓·克里斯滕森經(jīng)過長時間細致的研究后得出結論：這是因為宜家采取了一種非常獨特的經(jīng)營模式，它不是圍繞特殊消費群體或特殊產(chǎn)品的特征來組織銷售，而是根據(jù)客戶的階段性需求來幫助客戶完成一項任務。在宜家創(chuàng)造的可持續(xù)競爭優(yōu)勢背后，其實存在著相當精密復雜、彼此緊密連結的一組選擇。

希瑟·布里林特和 伊麗莎白·柯林斯在《投資的護城河》中將可持續(xù)競爭優(yōu)勢視為投資標的門檻。如果可持續(xù)競爭優(yōu)勢都不再奏效，那么巴菲特們將一事無成。微軟公司所屬的科技業(yè)，理應是變動激烈的產(chǎn)業(yè)。過去十年間每一項科技的突破，微軟幾乎都錯過了，但微軟從2001年到2013年之間的營業(yè)利潤達到2370億美元，仰仗的正是從1990年代中期就確立的戰(zhàn)略組合。最終，微軟創(chuàng)造出了一個能“在歷史的迂回曲折中堅守”的適應性戰(zhàn)略。

拜因霍克在《財富的起源》中這樣寫道，企業(yè)能夠做得更好的關鍵在于“將進化引入內部”，讓變異、選擇和放大的車輪在企業(yè)內部轉動。戰(zhàn)略就是一個試驗的組合，被稱為“戰(zhàn)略樹”。進化強調創(chuàng)造選擇，選擇越多越好，不論何時都要讓戰(zhàn)略樹盡可能地茂密。宜家和微軟就是很好的案例。由此可見，確立和維持可持續(xù)競爭優(yōu)勢雖然很難，但還是大有可為的，因為“市場創(chuàng)造的驚喜和創(chuàng)新比企業(yè)要多”。