如何成為創(chuàng)造型管理者？
創(chuàng)新管理不同于傳統(tǒng)意義上的管理，傳統(tǒng)意義上的管理突出按部就班，只要按規(guī)定做事，不出問題，就是一個合格的管理者。創(chuàng)新管理則不同，要求管理者在管理中發(fā)揮創(chuàng)造力，使日常的工作變得更合理、更有效。下面我們就來探討一下開展創(chuàng)新管理所必需的條件及其特征。
1.管理人員首先要使自己成為
創(chuàng)造型管理者
原因就是管理人員雖然很努力，很認真地在盡自己的職責，但是沒有發(fā)揮自己的創(chuàng)造力，結(jié)果不盡人意，拿張瑞敏跟我說的一句話來說，就是“辛辛苦苦地做無效的事”。
毫無疑問，在這樣的管理下，員工不高興，工作熱情低落，整個部門的績效就上不去。而部門的績效上不去，工資獎金就會受影響，員工的積極性就更低，造成惡性循環(huán)。
那么，怎樣才能成為創(chuàng)造型管理者呢？首先要改變對于普通員工的看法。
在中國，管理人員通常都受過高等教育，具有一定的專門知識，而普通員工未必如此。
但是，正如我們在前面所反復強調(diào)的那樣，如果僅憑學歷就以為普通員工不具備創(chuàng)造力，那就錯了。
因為通過前面的論述，我們已經(jīng)知道人人都具有創(chuàng)造力，只是程度不同而已。如果管理人員認識到這一點，就會不僅把普通員工視為管理的對象，還會把他們看成創(chuàng)新管理上不可缺少的合作伙伴，而不是高高在上，以為普通員工什么都不懂，只知道掙錢。
但凡績效不好的部門，仔細了解一下，就會知道其管理人員看待普通員工的基本觀點有問題。
能否改變這種落后的觀點，是能否開展創(chuàng)新管理的大前提。
20世紀80年代，筆者在江蘇常州的國有企業(yè)推廣創(chuàng)造學時就收集了不少普通員工的創(chuàng)造力的事例。
例如，礦山機械廠有一位許姓老師傅，沒有中等以上學歷，當然也沒有職稱，但是，當廠里遇到什么問題而技術人員無法解決時，就會把他請來，而他也經(jīng)常不負眾望，巧妙地解決了問題。
總工程師跟我說了兩個例子。
● 一個例子是用戶購買的大型行車在作業(yè)中出了差錯，與其他物體相撞，大梁給撞癟了，接到緊急修理的告急以后，工廠派了兩名技術人員前去救急。
技術人員的解決方案是要換大梁，但是用戶不能接受，理由是成本高，停工時間長。
沒辦法，廠里就派老師傅去，他在行車的上上下下仔細查看以后，就帶了一把錘子鉆進了大梁的空洞中，從里向外敲打，幾十分鐘以后，癟下去的就突出來了，基本恢復到原樣，用戶非常滿意。
● 還有一個例子是，某用戶購買了一臺大型行車以后，由于車間的高度比行車低了幾公分，行車進不去，這下麻煩大了，廠里派去的安裝人員給出的方案是拆除廠房的屋頂，讓行車進去以后再修復屋頂，但是用戶不同意。
沒法子，工廠又派老師傅去了，只見他查看了車間的房屋結(jié)構(gòu)以后，讓人拿來多臺千斤頂，在每一根柱子上裝上一臺，然后左右交叉慢慢地啟動千斤頂，把屋頂頂上了幾公分，行車就裝進去了，然后再撤下千斤頂并加固柱子與屋頂之間的銜接。既完成了安裝任務，又沒有損傷車間的屋頂，干得非常漂亮。
這個師傅的例子有力地驗證了人人都有創(chuàng)造力的命題，結(jié)論是可信的。
如果管理人員能夠做到這一點，那么接下來就是要改變對自己的評價。
一般說來，在人事管理的自我評價方面，美國企業(yè)的管理人員有過高地評價自己的傾向，如夸大工作成績，拔高自己的能力水準，回避存在的問題，等等。
相反，日本企業(yè)的管理人員則有過低地評價自己的傾向，如少提工作成績，提的話，也把成績算在大家身上，不是自己一個人的功勞，直言不諱地擺出問題以及自己的不足并請求上級原諒，等等。
中國企業(yè)是什么情況呢?雖然不能說百分之百，但筆者認為接近于前者。
所以，管理人員要客觀地看待自己，尤其是自己的不足，這樣才會調(diào)整心態(tài)，發(fā)現(xiàn)他人的作用，才會去想怎樣借助他人的力量，一起努力把工作做得更好。
當然，管理人員光靠自己的覺悟是有局限性的，即視野太窄，不知道外面的世界。這就需要接受一些必要的培訓，如參加針對管理人員的創(chuàng)造力培訓班，聽聽創(chuàng)造經(jīng)營學講座，閱讀創(chuàng)造學的書籍，都有助于拓寬眼界和增長知識。
2.管理人員要為員工
創(chuàng)造有利于工作的環(huán)境
于是，怎樣發(fā)揮這些人的作用，就要比管理人員自身的努力更重要。美國經(jīng)營學家同時也是企業(yè)家的切斯特·巴納德 （ChesterI.Barnard,1886—1961）指出，“領導力的本質(zhì)就是組織整體的創(chuàng)造功能?！?/span>
這就是說，作為一個部門的領導人，其領導能力是通過該部門整體的創(chuàng)造功能而得以體現(xiàn)的。
我們也可以視部門為一個團隊，如果一個團隊所產(chǎn)生的作用大于每一個成員的作用的總和，那么這個團隊就有競爭力，反之則會失去競爭力。
無論團隊成功還是失敗，作為團隊負責人的管理人員都是最重要的因素。除了自己身先士卒，能為普通員工樹立榜樣以外，更重要的是為調(diào)動和發(fā)揮每個員工的積極性和創(chuàng)造性而打造有利于創(chuàng)造的工作環(huán)境。
那么，什么是有利于創(chuàng)造的工作環(huán)境呢？
我們可以從兩個方面去進行解讀。
● 一是看得見的工作環(huán)境，如車間或辦公室干凈整潔，各種機器設備都得到良好的保養(yǎng)，即時生產(chǎn)所需要的最低限度的原材料和零部件都按規(guī)定的時間和規(guī)定的地點安放，工具和辦公用品的擺放也很合理，走廊和室內(nèi)有觀賞植物，條件允許的話，還有提供自助飲料和小點心的休息空間，等等，在一些高科技企業(yè)，還可以看到讓員工活動身體的健身設施或改善腦功能的吸氧艙。
● 另一個是看不見的工作環(huán)境，主要體現(xiàn)在關注普通員工的心理訴求，尤其是及時發(fā)現(xiàn)可能影響人際關系的負面因素，對員工提出的任何具有積極意義的建議，都予以評價和鼓勵，哪怕是不能實現(xiàn)的建議，也不使用“那不可能”“你太幼稚了”之類的扼殺句直接否定，而是對其積極性予以正面肯定以后，再建議對方在某些方面做進一步的改進，這樣就有可能實現(xiàn)，等等。
由此可知，看不見的工作環(huán)境主要與人有關，管理人員要做的就是幫助普通員工消除不利于工作的心理障礙，用現(xiàn)在流行的話來說，就是幫助普通員工減壓。
當然，管理人員不是心理咨詢師，不可能面面俱到，那就可以借助外部專家的力量，如每個月安排一次心理咨詢活動，讓普通員工有一個傾吐不滿的機會。
在日本，大企業(yè)都配備專門的心理咨詢師，為所有的員工提供免費咨詢和解決問題。
除了上面敘述的兩個方面以外，創(chuàng)新管理對管理人員的能力有些什么具體的要求呢？
筆者在國內(nèi)也好，國外也好，雖然有從事管理工作的經(jīng)歷，但都是在大學里，沒有在企業(yè)工作過，所以，為了避免空談空論，筆者重點閱讀了一些具有人事與勞務管理的實際經(jīng)驗的專家的論著，從中獲得了不少有益的啟示。
日本有一家名叫Karuku株式會社的咨詢公司，其董事長遠藤仁（Endo Hitoshi）在管理人員的人事考核方面頗有研究。
在其《Competency戰(zhàn)略的導入與實踐》一書中，他將管理人員的能力歸納成15個具體的方面，即:
①財務能力；②商業(yè)頭腦；③領導能力；④育人能力；⑤交涉能力；⑥解題能力；⑦決策能力；⑧創(chuàng)新能力；⑨溝通能力；⑩協(xié)作能力；?應變能力；?企劃能力；?愿景能力；?服務能力；?主導能力。
然后根據(jù)所管理的部門（如營業(yè)、生產(chǎn)、研發(fā)、人事、總務、財務、企劃、客服、電話銷售、采購、監(jiān)察等）的特性選擇其中的7種能力進行考核，但其中①財務能力、③領導能力、④育人能力是共同項，即每個管理人員都必須具備的能力。
以下是筆者對這些能力所做的解讀。
財務能力被列為各種能力之首是有道理的。
管理人員每天都會接觸各種財務數(shù)據(jù)，如原材料的成本、運輸費、用電量及成本、機械設備的維修保養(yǎng)費、員工的工資獎金、每一天的生產(chǎn)量及銷售額、附加價值、利潤，等等，如果看不懂報表，不能從數(shù)據(jù)中看出成績和問題，那就很難勝任。
日本京瓷公司創(chuàng)始人稻盛和夫深知財務報表對經(jīng)營者和管理人員的重要性，但又看不懂傳統(tǒng)的財務報表，于是就自己探索，開發(fā)出了一種簡單易懂的方法，并將它命名為“阿米巴管理”。
管理人員要有商業(yè)頭腦，不能只顧生產(chǎn)，眼睛只看到產(chǎn)品，要一邊看產(chǎn)品一邊看市場，即所生產(chǎn)的東西是否受到市場的歡迎，如不是，那就要盡快向經(jīng)營層匯報，以便及時采取措施，避免出現(xiàn)更大的問題，同時，在給手下的員工下達生產(chǎn)任務時，既要強調(diào)質(zhì)量，也要關注成本和利潤的關系，銷售部門的管理人員在聽取普通員工的匯報時，要留心所匯報的信息中有無商業(yè)機會，等等。這些都是商業(yè)頭腦的體現(xiàn)。
領導能力是每一個管理人員必需的基本能力。
所以，日本企業(yè)在對中堅員工，即工作3年以上的干部候選人實施的內(nèi)部教育課程中必定包含了“領導能力”的課程。育人能力和領導能力比較容易混淆，但育人能力帶有明確的目標，即要求具體培養(yǎng)哪一層的人。
以瑞典的流行服裝零售商H&M為例，如果一個店長領導有方，業(yè)績良好，就會得到提拔，但是如果他/她沒有培養(yǎng)一個能勝任店長的接班人，那么就高升不了，直到培養(yǎng)出一個新的店長為止，這是很有說服力的。
交涉能力也是各級管理人員的基本能力。因為在每天的生產(chǎn)活動中，他們面臨許多需要交涉的場面。
在企業(yè)內(nèi)部，經(jīng)常要與各個管理部門交涉，如對計劃部門下達的生產(chǎn)指標和完成日期有疑問，就要與計劃部門交涉；對技術要求過嚴而現(xiàn)有的設備跟不上，那就要和技術部門打交道；產(chǎn)品走紅，加班生產(chǎn)也趕不上市場需求時，要與人事部門就招收臨時工的事進行交涉；員工的工資單上有差錯，又要代表員工與財務部門交涉；等等。
而在企業(yè)外部，同樣需要與各種供應商就質(zhì)量要求、價格和供貨日期等進行交涉；如出現(xiàn)質(zhì)量問題而遭用戶退貨時，又會遇到用戶提出的賠償要求，那么，有關賠償?shù)臉藴释闪私簧娴闹饕獌?nèi)容；等等。
由此可知，交涉能力強的管理人員能為所管理的部門帶來益處，包括可用貨幣計算的益處和企業(yè)形象、口碑等不能用貨幣計算的益處。
相反，如沒有較強的交涉能力，就會使自己處于被動的局面。由于交涉能力的重要性，哈佛商學院、斯坦福大學商學院等著名大學的商學院都為MBA的學生開設了“交涉能力”（Negotiation）的課程。
解題能力即解決問題的能力對每一個人來說都很重要，但是管理人員遇到的機會比普通員工要多，所以要求也更高。
企業(yè)無論規(guī)模大小，每天都會出現(xiàn)各種各樣的問題，有的與機器設備有關，有的與原料和零部件有關，有的與資金有關，還有的與人有關，其中，與人有關的問題最難解決。
因為其他問題都與物有關，不帶感情，是靜態(tài)的，而人是有感情的，感情的變化會反映到工作上來，還會影響到他人，是動態(tài)的，所以最需要解決，也最難解決。
解決的好，員工心理上的疙瘩就會消除，周圍的員工也不會感到不安，整個部門的氣氛就會變得輕松活躍，正能量隨之產(chǎn)生。
但是，如果解決的不好，那么員工本人的情緒就會更加低落，甚至請辭，周圍的員工也會擔心什么時候輪到自己頭上，這就會成為負能量，給工作帶來困難。決策能力對管理人員來說也很需要。
當然，與經(jīng)營層的決策相比，管理人員的決策主要是對所在部門的各項工作而言，不在一個水準上。
日常工作中，需要決策的地方很多，如根據(jù)生產(chǎn)任務來定每周上生產(chǎn)線的人數(shù)，原材料不夠時能否使用其他材料替代，生產(chǎn)線上出現(xiàn)有人身體不適缺位時是否安排辦公室里的員工臨時補缺，生產(chǎn)跟不上銷售時要不要星期六或星期日加班，等等，都屬于決策。
創(chuàng)新能力我們已經(jīng)論述了很多，其重要性及其具體的內(nèi)容已經(jīng)不言而喻，所以這里不再重復。對任何人來說，與人溝通能力都是一種基本能力。
一個人活在世上，從小到大，要和不計其數(shù)的各種各樣的人打交道，交流看法，也就是互相溝通，以形成互相理解和共存的社會。
有的人不善于與人溝通，對各種事物有自己的看法也不說，那么，周圍的人也不會和他交流自己的想法，久而久之，就容易產(chǎn)生誤會和不信任，給組織帶來不和諧的氛圍。所以，管理人員是否善于與人溝通就很重要。
舉個例子來說，某企業(yè)有一個車間，前一個車間主任在位時，奉行多做事少說話的個人行為準則，所以只管自己做事，很少與員工溝通，結(jié)果整個車間的氛圍死氣沉沉，感覺不到活力，當然業(yè)績也不好。
新來的車間主任就不一樣了，除了自己做事，休息時間總會和員工聊聊家常，員工也樂于和他溝通，車間的氛圍變得輕松愉快，業(yè)績自然就上去了。
員工還是同樣的人，但管理人員換了，管理方式也變了，結(jié)果卻大不一樣，這是一個說明管理人員與人溝通能力的重要性的例子。
協(xié)作能力指的是與企業(yè)內(nèi)其他部門或者是企業(yè)外的組織如大學、研究所或其他企業(yè)合作，共同開發(fā)某個產(chǎn)品（或服務）或解決某個問題的能力。某部門的管理人員在接受比較復雜的任務而部門內(nèi)的經(jīng)營資源又有限時，就會與企業(yè)內(nèi)的其他部門進行協(xié)作，但這種協(xié)作的主要目的是尋求其他部門的援助。
如果想開發(fā)一個前所未有的產(chǎn)品或服務，自己的力量是明顯不夠的，這時協(xié)作就更有必要，尤其是現(xiàn)在這樣的網(wǎng)絡社會，開放式創(chuàng)新越來越頻繁，而開放式創(chuàng)新的一個基本形式就是協(xié)作，它要求協(xié)作各方都貢獻智慧和提供經(jīng)營資源，而不是單方面地接受他人的援助。
管理人員在工作中經(jīng)常會遇到突發(fā)性事件，如員工的工傷事故或急病、自然災害、斷電、機器故障，等等，這時就在考驗管理人員的應變能力，要求管理人員迅速了解具體情況，然后采取應急措施，而不是僅僅向上級匯報并等待指示，如是后者，就容易延誤寶貴的時機，造成更大的損失。
2011年3月11日東日本大地震發(fā)生時，就出現(xiàn)了這樣的情況，有的企業(yè)不管老總在不在，車間主任馬上停工并疏散員工，而有的企業(yè)管理人員驚慌失措，不知道怎么辦才好，這樣損害就更大。某小學因為在疏散兒童時指錯了方向，就導致幾十個兒童被海嘯卷走。
其實，應變能力與管理人員的心理素質(zhì)和日常的訓練有關。
當然，心理素質(zhì)不是短時間內(nèi)可以改變的，需要長期努力，而日常的訓練則是可以做到的，如有的企業(yè)設定每年的某一天為“消防日”，連續(xù)100天無事故的話，增發(fā)“無事故獎金”，等等，都可以視為提高管理人員和普通員工的應變能力的積極措施。
企劃能力始終是企業(yè)制勝的一個法寶，它要求管理人員能夠提出富有創(chuàng)造性的設想并付諸實施，所以本質(zhì)上是創(chuàng)造性思維的一個具體的體現(xiàn)。
當然，管理人員自己的創(chuàng)造性設想畢竟有限，所以能否發(fā)動普通員工參與提設想就成了關鍵。
一個好的企劃，可能帶來多方面的積極效應，如加強與消費者的互動，了解各種年齡層的消費者的消費心理；促進新產(chǎn)品的銷售，及時獲得市場的反饋；提高品牌的知名度，改善企業(yè)形象；提高全體員工的士氣，增強發(fā)展的后勁；等等。
在網(wǎng)絡社會的今天，各種廣告紛至沓來，但是，真正給讀者和視聽者留下印象并激起消費欲望的并不多，原因就是千篇一律，雷同化的信息太多。而一個新產(chǎn)品如果成功的話，其背后一定有很多成功的企劃在發(fā)揮作用。
筆者在指導學生時，如發(fā)現(xiàn)某人平時有些小聰明或喜歡出點子，就會鼓勵他畢業(yè)后去應聘企劃部門，因為這樣的學生適合做企劃。
企業(yè)的愿景由誰來描繪？
答案當然是企業(yè)的經(jīng)營層尤其是老總，但他描繪的整個企業(yè)的愿景，一般都比較抽象，如“若干年后做到行業(yè)內(nèi)第一”“打遍國內(nèi)市場無對手”等。
與此相比，管理人員描繪的是本部門的愿景，也比較具體，讓員工們感覺不是那么遙遠，如“五年內(nèi)成為企業(yè)內(nèi)績效最好的部門”“連續(xù)1000天無事故”，等等。
對管理人員來說，愿景能讓普通員工看到希望，產(chǎn)生自豪感。當然，愿景也不能脫離實際，要讓普通員工可望也可及，即通過努力有可能實現(xiàn)，如果太脫離實際，普通員工認為不可能實現(xiàn)，那就沒有意義了。
假如管理人員有理發(fā)、烹飪或攝影方面的技能，也愿意為普通員工提供免費服務，那當然是一種服務能力。但是，更重要的是為普通員工提供服務的精神。
如員工遇到困難時，及時了解并幫助解決；員工有學習需求時，為其提供聽講座的機會；員工失去親人時，親自前往慰問,等等，都可以理解為服務能力，這樣做都會使員工感受到組織的溫暖，產(chǎn)生正能量，有利于今后的工作。
最后一個是主導能力?！爸鲗А边@個詞經(jīng)常被用在“在競爭中掌握主導權”這樣的語句中，意思是要主動，不能被動。對管理人員來說，掌握主動，就是能看到事物發(fā)展的方向，事先做好準備，不至于臨陣磨刀。
例如，超市A的附近又出現(xiàn)了一家超市，而且不是同一家企業(yè)，是競爭對手故意前來攪局，前來挑戰(zhàn)的，那么，超市A該怎么掌握競爭的主導權呢？如摸清對方促銷的規(guī)律，然后在對方開始促銷前一個星期搶先促銷，以打亂對方的陣腳。
再比如，競爭對手開始降價了，自己要不要降價？根據(jù)競爭戰(zhàn)略大師波特的理論，只有行業(yè)中的老大，才會在價格競爭中勝出，所以不是行業(yè)中老大地位的企業(yè)，絕對不要輕易應戰(zhàn)，而應該在產(chǎn)品的質(zhì)量和服務上做文章，讓消費者感到真正的實惠，這樣就能抵御對手的價格戰(zhàn)。這些都可以視為主導能力的體現(xiàn)。
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