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生產(chǎn)運營集成管控體系助力自控所規(guī)模化高速發(fā)展

摘要：中國航空工業(yè)集團公司西安飛行自動控制研究所（以下簡稱“自控所”）位于陜西省西安市，現(xiàn)有員工3500余人，是我國航空工業(yè)制導(dǎo)、導(dǎo)航與控制(GNC)技術(shù)研發(fā)中心，承擔(dān)軍、民用有人固定翼飛機、直升機和無人機等配套的GNC產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和服務(wù)。兩化融合是自控所提升管理能力和技術(shù)能力的重要手段，支持了管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的落地。自控所的兩化融合實踐獲得了上級機關(guān)的高度認(rèn)可，“以信息化企業(yè)為建設(shè)目標(biāo)的IT與流程深度融合管理”獲得全國企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎，同時還獲得工信部“國家級信息化與工業(yè)化深度融合示范企業(yè)”和國資委“國有重點企業(yè)管理標(biāo)桿創(chuàng)建行動”標(biāo)桿企業(yè)稱號。本案例源于2017啟動的生產(chǎn)體系變革項目，面對當(dāng)時內(nèi)外部復(fù)雜環(huán)境，薄弱的生產(chǎn)運營管控體系已成為自控所的主要短板，急需打造面向規(guī)模化交付的生產(chǎn)運營集成管控能力。通過生產(chǎn)運營模式優(yōu)化、生產(chǎn)組織調(diào)整、生產(chǎn)信息化平臺重構(gòu)等方面的變革，提升了生產(chǎn)運營集成管控能力，產(chǎn)品交付和運營指標(biāo)有了大幅提高，增強了企業(yè)核心競爭力。

一、企業(yè)推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求分析

黨的“十八大”以來，各行各業(yè)的改革不斷深化，以改革促發(fā)展，推動國有企業(yè)真正成為有活力、有較強競爭力和抗風(fēng)險能力的市場主體。作為提供國防裝備的航空工業(yè)，外部競爭環(huán)境也日趨復(fù)雜，通過競標(biāo)形式跨行業(yè)承擔(dān)產(chǎn)品研制和交付成為常態(tài)，質(zhì)量控制和按時交付面臨諸多嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，客觀要求企業(yè)適應(yīng)復(fù)雜多變的新形勢。運用戰(zhàn)略管控的思維和方法管理企業(yè)，對環(huán)境變化敏捷感知、預(yù)判和響應(yīng)，協(xié)同運用多種手段促進戰(zhàn)略落地，實現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展，已成為企業(yè)必然的選擇。實際上，挑戰(zhàn)與機遇并存！“十三五”期間，自控所迎來難得的發(fā)展機遇，新一代武器裝備啟動研制，定型產(chǎn)品形成規(guī)模，非航空防務(wù)獲得份額，軍用市場迎來新的布局；大客、支線飛機等民機項目紛紛上馬，步入快速增長期，2016年自控所收入突破40億元。但同時隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，面臨的交付壓力、質(zhì)量壓力和運營壓力越來越大，具體體現(xiàn)為：一方面，經(jīng)常無法為主機單位按時交付配套合格產(chǎn)品，影響主機生產(chǎn)進度；另一方面，成本增長，利潤率下降，出現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模變大后邊際效應(yīng)遞減的現(xiàn)象，經(jīng)濟運行質(zhì)量受到影響。以前研究所多品種小批量試制的生產(chǎn)模式已經(jīng)不適配規(guī)?；l(fā)展的需要，急需進行生產(chǎn)體系變革，形成規(guī)?；a(chǎn)交付和運營集成管控能力，將自控所打造成為GNC產(chǎn)業(yè)全領(lǐng)域、全能力的領(lǐng)軍企業(yè)。

二、企業(yè)新型能力識別和打造的方法和路徑

（一）新型能力識別的方法和路徑

面對新的發(fā)展機遇，自控所提出了“以軍機配套產(chǎn)品為立足之本，新興產(chǎn)業(yè)及民機兩個方向協(xié)同發(fā)展的戰(zhàn)略布局”。對標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略需求，自控所的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在兩個方面：一是在技術(shù)創(chuàng)新方面，自控所在行業(yè)內(nèi)具有很強的技術(shù)創(chuàng)新實力，擁有航空工業(yè)“飛行控制”和“慣性導(dǎo)航”兩個行業(yè)重點實驗室，以及“飛行器控制一體化技術(shù)”國防科技重點實驗室，推進企業(yè)的預(yù)先研究和技術(shù)探索；二是在產(chǎn)品研發(fā)方面，具有飛行控制、導(dǎo)航、電子、光學(xué)、液壓、機電、微系統(tǒng)、嵌入式軟件八個事業(yè)部，擁有170位研究員和1100位高級工程師的產(chǎn)品開發(fā)團隊。但在產(chǎn)品制造方面，多品種、小批量模式下的規(guī)?；a(chǎn)能力是自控所的弱項，是持續(xù)提升經(jīng)營業(yè)績、實現(xiàn)商業(yè)價值的短板，是自控所未來需要全力培育的可持續(xù)競爭優(yōu)勢。自控所原有生產(chǎn)體系主要面向國家重點型號任務(wù)研發(fā)的樣機試制，缺乏規(guī)?；a(chǎn)運營管控能力；原有生產(chǎn)組織架構(gòu)來源于面向軍品研發(fā)的研究所模式，主要按照職能、專業(yè)、產(chǎn)品部組件制造邏輯進行設(shè)置，對戰(zhàn)略落地、復(fù)雜業(yè)務(wù)解耦、流程運行等層面考慮較少，對市場需求的響應(yīng)能力較弱；圍繞科研試制建立的生產(chǎn)管理信息化平臺，不能貫通從市場需求、生產(chǎn)計劃、現(xiàn)場制造和交付服務(wù)的全業(yè)務(wù)流程，難以滿足企業(yè)全局優(yōu)化與生產(chǎn)能力整體提升的要求。因此，自控所的生產(chǎn)能力短板除生產(chǎn)設(shè)備等硬條件外，需要應(yīng)用架構(gòu)方法，以提升規(guī)模化交付能力為目標(biāo)，從生產(chǎn)運營管理模式優(yōu)化、生產(chǎn)組織構(gòu)建和信息化支撐幾個方面落地。重點新型能力——面向規(guī)模化交付的生產(chǎn)運營集成管控能力，旨在針對自控所新一代裝備需求大幅增長面臨的生產(chǎn)運營能力短板，進行生產(chǎn)運營模式優(yōu)化、生產(chǎn)組織調(diào)整和生產(chǎn)運營信息化平臺重構(gòu)等三個方面的變革，提升生產(chǎn)運營集成管控能力，實現(xiàn)敏捷響應(yīng)客戶訂單需求，提升產(chǎn)品交付能力，滿足企業(yè)對新一代裝備的規(guī)?；a(chǎn)交付需求。圍繞新型能力的構(gòu)建，自控所制訂了相應(yīng)的交付能力提升指標(biāo)，支撐“十三五”末年產(chǎn)值突破60億，復(fù)合年增長率超8%的發(fā)展目標(biāo)。自控所為反映規(guī)?；桓赌芰Φ奶嵘x取了“產(chǎn)品工單平均生產(chǎn)周期”作為關(guān)鍵指標(biāo)，含義是產(chǎn)品從零部件配套到完工檢驗入庫的平均周期；選取了“產(chǎn)品按時交付率”作為企業(yè)響應(yīng)客戶需求能力的關(guān)鍵指標(biāo)，是指按照合同交付計劃按時交付的產(chǎn)品數(shù)量占全部交付產(chǎn)品的比例；選取了“產(chǎn)品一次檢驗合格率”作為產(chǎn)品質(zhì)量提升的關(guān)鍵指標(biāo)，是指產(chǎn)品完工后第一次提交檢驗合格數(shù)量占總檢驗產(chǎn)品數(shù)據(jù)來的百分比；選取“年度存貨余額壓降”作為企業(yè)經(jīng)營改善的關(guān)鍵指標(biāo)，是指兩化融合運營變革后企業(yè)年末存貨余額與2016年末余額的降低比例。

表1  生產(chǎn)運營集成管控能力量化指標(biāo)

（二）新型能力打造過程的方法和路徑

1. 實施方案策劃自控所轉(zhuǎn)變生產(chǎn)組織模式，生產(chǎn)管控從原有“集中計劃管控”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺旨壊邉澒芸亍?。分級機制重點包括：計劃分級：集中投產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鸺壏纸饫瓌樱褂媱澑淤N近市場需求，提高準(zhǔn)確性；管理分級：通過逐級拉動，增加事業(yè)部對投產(chǎn)數(shù)量與平衡庫存的自主權(quán)；經(jīng)營分級：逐級分解計劃，構(gòu)建事業(yè)部間交易機制，實現(xiàn)內(nèi)部“市場經(jīng)濟”。通過計劃/管理/經(jīng)營的分級管控，激活組織活力，消除痛點，實現(xiàn)敏捷響應(yīng)。分級管控的具體流程按照圖2所示的“V”模型，通過需求逐級展開和產(chǎn)品逐級實現(xiàn)，保證了計劃分層閉環(huán)和價值逐層歸集的業(yè)務(wù)原則，形成從客戶需求、生產(chǎn)計劃、采購供應(yīng)、制造執(zhí)行、交付回款的端到端生產(chǎn)運營閉環(huán)管理。

圍繞從市場需求到交付回款的生產(chǎn)運營全過程，自控所生產(chǎn)運營變革團隊分析了當(dāng)前管理模式的短板，制定了圖3所示的“1個重構(gòu)＋2個優(yōu)化＋3個專案”的運營變革實施方案。

自控所通過重構(gòu)生產(chǎn)計劃與控制體系，實現(xiàn)對市場的細分和客戶需求的分類管理，強化市場需求預(yù)測，轉(zhuǎn)變生產(chǎn)計劃模式；通過優(yōu)化物控體系，著重解決采購計劃、供應(yīng)計劃與復(fù)雜多變的交付需求間的緊密對接，確保資源充分利用；通過優(yōu)化供應(yīng)商管理體系，建立全面協(xié)同、合作共贏的供應(yīng)鏈，支撐多項目、多批次采購，確保及時供應(yīng)；通過降低庫存專案推進，解決存貨占用資金大、周轉(zhuǎn)率低的痛點。具體措施如下：（1）生產(chǎn)計劃與控制體系重構(gòu)細分市場、分類管理客戶需求。按照客戶行業(yè)與產(chǎn)品特征，將市場細分為預(yù)先研究、軍品研制、軍品批產(chǎn)、售后服務(wù)、民機研制和民品開拓等六大類，分別對應(yīng)科技與信息部、防務(wù)工程部、生產(chǎn)運營部、外場部、民機工程部和規(guī)劃發(fā)展部等六個市場部門。由市場部門對接客戶，簽訂產(chǎn)品訂貨合同，錄入系統(tǒng)，形成統(tǒng)一的生產(chǎn)需求計劃。市場需求與預(yù)測。銷售計劃來源于銷售合同、銷售預(yù)測、中長期計劃滾動，生產(chǎn)需求計劃是銷售訂單和銷售預(yù)測的匯總，是自控所生產(chǎn)能力對市場需求的初步反應(yīng)，訂單/合同的評審是重要的控制環(huán)節(jié)。生產(chǎn)運營部負責(zé)統(tǒng)一接收各個細分市場產(chǎn)品需求，評估自控所經(jīng)營計劃的要求，建立銷售訂單/合同的評審流程，平衡市場需求與生產(chǎn)能力，進行需求有效性管控。生產(chǎn)計劃模式的轉(zhuǎn)變。建立主生產(chǎn)計劃MPS，解決“我們要為客戶做什么”和“各事業(yè)部要做什么”的問題。以合同/訂單/產(chǎn)品為主線，統(tǒng)一裝調(diào)計劃、部件計劃、組件計劃、零件計劃、作業(yè)計劃、外協(xié)/外包計劃的逐級編制規(guī)則和方法，建立計劃的執(zhí)行反饋、協(xié)調(diào)和評價考核機制。（2）物控體系優(yōu)化物控體系管控的重點是對采購輸入源頭的管理，包括物料管理、采購計劃管理和供應(yīng)計劃管理。除加強物料選用管理外，著重解決采購計劃、供應(yīng)計劃與復(fù)雜變化的交付需求的緊密對接，確保采購計劃輸入的準(zhǔn)確性和及時性，提升供應(yīng)的柔性。同時，面對研發(fā)項目周期短的特點，提前采購備料；應(yīng)對停產(chǎn)限購等因素，對物料進行戰(zhàn)略儲備。以上做法為快速響應(yīng)市場變化和生產(chǎn)現(xiàn)場需求奠定穩(wěn)定的物料供應(yīng)基礎(chǔ)。（3）供應(yīng)商管理體系優(yōu)化隨著自控所經(jīng)營規(guī)模擴大，需要打造強健的供應(yīng)鏈，通過與供應(yīng)商高效協(xié)同，更好地控制價格，提高供貨質(zhì)量，保證供應(yīng)的及時性。供應(yīng)鏈管理部依據(jù)物料種類、供應(yīng)商重要程度和評價等級等因素對供應(yīng)商進行分類，針對不同供應(yīng)商采取不同的采購策略，實現(xiàn)與供應(yīng)商協(xié)同發(fā)展、合作共贏，滿足復(fù)雜多任務(wù)的采購需求，并確保及時供應(yīng)。（4）降低庫存專案推進基于自控所存貨占用大量資金，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)率低的現(xiàn)狀，成立存貨管理專項團隊，確定降庫存原則、策略和方法，提出解決方案。生產(chǎn)運營部承接所級存貨管控指標(biāo)，按采購品、生產(chǎn)過程半成品、產(chǎn)成品分類落實存貨管理責(zé)任并分解到各業(yè)務(wù)部門，策劃實施生產(chǎn)全流程壓降存貨方案。

2. 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化生產(chǎn)運營從“集中計劃管控”到“分級計劃管控”，整體流程框架。市場部門負責(zé)對接客戶產(chǎn)品銷售合同/生產(chǎn)協(xié)議，制定交付計劃，并轉(zhuǎn)為內(nèi)部生產(chǎn)需求傳遞到生產(chǎn)運營部，生產(chǎn)運營部負責(zé)全所生產(chǎn)需求的統(tǒng)籌和生產(chǎn)規(guī)劃。事業(yè)部按照規(guī)劃要求，進行生產(chǎn)投產(chǎn)策劃，形成自制、外協(xié)、采購等各類生產(chǎn)訂單。生產(chǎn)計劃管控由原來“統(tǒng)一投產(chǎn)”、“集中管理”模式轉(zhuǎn)變?yōu)?“生產(chǎn)需求逐級分解，生產(chǎn)訂單逐級策劃下達”的分布式計劃模式。

圍繞生產(chǎn)運營端到端流程，聚焦業(yè)務(wù)痛點和流程斷點，自控所開展了以下流程優(yōu)化與再造工作：（1）完善合同管理流程和系統(tǒng)，實現(xiàn)合同網(wǎng)絡(luò)化辦理，對接業(yè)務(wù)系統(tǒng)的收發(fā)貨和收付款流程，實現(xiàn)合同全流程透明管理，滿足內(nèi)外審計要求，消除合規(guī)管理風(fēng)險。（2）整體管控改為逐級拉動，計劃更加貼近生產(chǎn)一線，準(zhǔn)確度高。通過逐級拉動，實現(xiàn)管理分層。基于預(yù)測，事業(yè)部可以自主進行庫存平衡和追加投產(chǎn)。（3）推進PBOM數(shù)據(jù)管理和基于PBOM的投產(chǎn)，消除工藝件計劃缺項，基于PBOM的制造提前期倒排生產(chǎn)計劃，使得事業(yè)部生產(chǎn)調(diào)度更加精準(zhǔn)。（4）針對物料類別采用相應(yīng)的采購策略，按物料類別分別實施戰(zhàn)略儲備采購、訂單式采購、研發(fā)提前采購、安全庫存觸發(fā)采購、自助采購等多種模式組合，提高采購效率，確保供應(yīng)的柔性、靈活度和及時性。（5）推廣統(tǒng)一齊套配送模式，實施基于訂單采購需求和配套閉環(huán)，控制前端物料需求缺項；采用FAS裝配計劃拉動生產(chǎn)，使得前端零件生產(chǎn)匹配后端產(chǎn)品裝配交付節(jié)奏，提升內(nèi)外供應(yīng)鏈管理能力。（6）采購品存貨由供應(yīng)鏈管理部負責(zé)管理，按采購需求來源區(qū)分外購品的事業(yè)部歸屬。生產(chǎn)過程半成品由事業(yè)部負責(zé)管理，存貨歸屬各事業(yè)部，按財務(wù)屬性和現(xiàn)場生產(chǎn)物流過程分別建立前端配套庫、中端裝配在制品庫和后端的部門交付庫。產(chǎn)成品庫由生產(chǎn)運營部負責(zé)實物管理，存貨歸屬各市場部門。（7）推動事業(yè)部存貨產(chǎn)品成本核算，使事業(yè)部運營產(chǎn)值成本利潤顯形，同時改變了原來基于計劃完成率的績效管理，進行基于產(chǎn)品價值的分級核算，通過內(nèi)部定價，實現(xiàn)內(nèi)部模擬市場交易，促進事業(yè)部的管理自主性和積極性。

3. 組織結(jié)構(gòu)變革自控所以“戰(zhàn)略導(dǎo)向，聚焦主業(yè)，圍繞流程，協(xié)同高效”為原則，對組織結(jié)構(gòu)進行了正向設(shè)計，形成矩陣式組織架構(gòu)（見圖5）。圍繞流程將原有24個職能管理部門按照大部制模式整合為14個第一責(zé)任部門。對研發(fā)制造部門按照事業(yè)部制管理，形成7個事業(yè)部，作為專業(yè)經(jīng)營中心，逐步實現(xiàn)非法人公司化運營，事業(yè)部在統(tǒng)一的戰(zhàn)略引領(lǐng)下，獨立核算、專業(yè)經(jīng)營，對產(chǎn)品營銷、研發(fā)、生產(chǎn)和服務(wù)等業(yè)務(wù)運營方面賦予更多的經(jīng)營與管控權(quán)。

通過推動研發(fā)制造部門向事業(yè)部的轉(zhuǎn)型，由任務(wù)中心轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂薪?jīng)營職責(zé)的能力中心和卓越中心，由被動接受計劃轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃硬邉?、協(xié)調(diào)、執(zhí)行計劃，由項目的成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)榻Y(jié)果導(dǎo)向的經(jīng)營主體，實現(xiàn)了自控所由一級經(jīng)營主體到本部和事業(yè)部兩級經(jīng)營主體的轉(zhuǎn)變。在管控模式上，實行“統(tǒng)一戰(zhàn)略、分級管控、專業(yè)經(jīng)營”的事業(yè)部管控模式，以內(nèi)部模擬市場化運作為紐帶，配套建立了事業(yè)部與事業(yè)部之間（配套產(chǎn)品）、事業(yè)部與支撐保障部門之間（服務(wù)）、事業(yè)部與供應(yīng)商之間（外購品）、事業(yè)部與市場之間（產(chǎn)成品）的產(chǎn)品交易、服務(wù)交易平臺，同步推進工時定額、材料定額、內(nèi)部交易價格等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫建設(shè)，支撐事業(yè)部獨立核算，增強組織活力和市場響應(yīng)能力。

4. 技術(shù)實現(xiàn)按照組織、職能調(diào)整先行的原則進行本次生產(chǎn)運營變革，由新組織負責(zé)研究和構(gòu)建新的業(yè)務(wù)管理模式，信息系統(tǒng)隨需優(yōu)化，快速支撐新業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)，避免變革產(chǎn)生組織休克和業(yè)務(wù)停滯。運營變革信息化團隊經(jīng)過分析，確立了最大化利用已有信息系統(tǒng)資產(chǎn)、敏捷開發(fā)、快速迭代、支撐新業(yè)務(wù)流程和職責(zé)角色調(diào)整的快速落地原則。從2017年開始，基于現(xiàn)有的綜合計劃管理系統(tǒng)(PMIS)、供應(yīng)管理系統(tǒng)(SMS)、制造執(zhí)行系統(tǒng)(MES)進行業(yè)務(wù)整合優(yōu)化（整體框架見圖6）。信息系統(tǒng)重構(gòu)采用敏捷開發(fā)模式，分模塊迭代開發(fā)上線，經(jīng)過兩年的開發(fā)、測試和周密培訓(xùn)演練，全部功能上線一次成功，實現(xiàn)了新舊流程同時兼容，新舊訂單并行運行，部門職能業(yè)務(wù)順利交接，管理模式無縫切換。同時，產(chǎn)品需求實現(xiàn)閉環(huán)管理，采購供應(yīng)效率和生產(chǎn)效率大幅提升。

5. 數(shù)據(jù)開發(fā)利用在完善生產(chǎn)運營管理體系的同時，信息部門構(gòu)建了自控所戰(zhàn)略協(xié)同管控的業(yè)務(wù)與IT架構(gòu)，將戰(zhàn)略指標(biāo)分解、指標(biāo)監(jiān)控與過程管控的三個關(guān)鍵過程進行了整體設(shè)計，并通過對IT架構(gòu)進行適應(yīng)性改造，提取業(yè)務(wù)流程執(zhí)行和企業(yè)運營績效數(shù)據(jù)，建立流程執(zhí)行管控平臺和企業(yè)運營集成管控平臺，向決策層和業(yè)務(wù)管理層提供快速準(zhǔn)確的全局管控視圖和決策依據(jù)，輔助各級領(lǐng)導(dǎo)和主管做好分級分層決策支持。運營集成管控平臺實現(xiàn)自控所主要運營指標(biāo)(存貨、運營收入、應(yīng)收應(yīng)付等)的自動提取和圖形化呈現(xiàn)，使得決策層能夠快速便捷掌握企業(yè)運營績效，及時采取改進措施。

基于統(tǒng)一的計劃平臺數(shù)據(jù)，提取與展示生產(chǎn)運營指標(biāo)，對企業(yè)的生產(chǎn)需求投入進行管控，實時呈現(xiàn)生產(chǎn)完工進度；通過統(tǒng)計展示庫存存貨金額，反映企業(yè)存貨壓降指標(biāo)；通過統(tǒng)計產(chǎn)品及零部件驗收合格率，反應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)控指標(biāo)。

流程執(zhí)行管控平臺從生產(chǎn)管理信息平臺提取業(yè)務(wù)流程執(zhí)行數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，實現(xiàn)了流程任務(wù)完成率、超期任務(wù)統(tǒng)計等績效信息的實時推送，使業(yè)務(wù)流程狀態(tài)透明，各級管理人員容易發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)瓶頸，加速流程執(zhí)行進度。

6. 文化氛圍培養(yǎng)管理變革要快速推進，實現(xiàn)低成本高回報，主要取決于變革的主體——企業(yè)員工對變革的認(rèn)同、理解和深度參與。對于以信息技術(shù)為載體的業(yè)務(wù)流程再造，要實現(xiàn)全流程最優(yōu)，就必須重視跨部門團隊的合作。自控所在啟動生產(chǎn)運營體系變革的同時，大力培育“系統(tǒng)思考，團隊工作”的文化氛圍，強調(diào)整體作用，不樹立權(quán)威；提倡團隊工作，不突出個人，在這個過程中倡導(dǎo)“失敗的團隊中不會有成功的個人”、“部門利益最大化并不等于企業(yè)整體利益最大化”和“視扯皮為恥辱”的文化，推動全員向變革整體目標(biāo)的聚焦。

三、實施效果與主要作用

（一）實施成效

自控所經(jīng)過兩年的生產(chǎn)體系變革，打造了生產(chǎn)運營集成管控能力。通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)業(yè)務(wù)變革，最終以信息化技術(shù)實現(xiàn)變革成果的落地，使新型能力的量化指標(biāo)持續(xù)向好，2016年與2020年底各項指標(biāo)如化如表6（2016年沒有“年度存貨余額壓降”考核指標(biāo)），產(chǎn)品的批量生產(chǎn)交付能力得到了大幅提升。產(chǎn)品工單平均生產(chǎn)周期、產(chǎn)品一次檢驗合格率和年度存貨余額壓降都實現(xiàn)了預(yù)期目標(biāo)。產(chǎn)品按時交付率（85%）未達到目標(biāo)要求（90%）的指標(biāo)，主要原因是自控所的零部件機械加工80%依賴外部協(xié)作，面臨產(chǎn)品需求增加和外協(xié)加工能力不足，影響了自控所部件裝配按時配套；同時二次配套部件廠家交付延遲也直接影響了系統(tǒng)配套交付，未來還需加強外協(xié)和成品配套供應(yīng)鏈的管控，預(yù)期2年內(nèi)達到產(chǎn)品按時交付率90%。

表2  能力打造后生產(chǎn)運營集成管控能力指標(biāo)變化

（二）主要作用

1. 實現(xiàn)組織高效和流程優(yōu)化，有力提升戰(zhàn)略管控能力自控所將戰(zhàn)略與組織和運營相結(jié)合，從組織入手，構(gòu)建了基于第一責(zé)任和事業(yè)部的矩陣式組織架構(gòu)，經(jīng)營主體從自控所1個整體轉(zhuǎn)變?yōu)?個本部+7個事業(yè)部+5個子公司，按照戰(zhàn)略驅(qū)動、分級管控、專業(yè)經(jīng)營的管控模式，進一步激發(fā)了組織活力，實現(xiàn)全員關(guān)注客戶，對準(zhǔn)交付，市場壓力逐級傳遞。發(fā)揮了計劃管理的自主性，自控所的生產(chǎn)運營集成管控能力得到了大幅提升，更加適應(yīng)多變的市場。自控所實現(xiàn)了交付計劃、生產(chǎn)計劃、制造訂單、現(xiàn)場管理應(yīng)用和集成，構(gòu)建了以PDM/PMIS/MES/SMS系統(tǒng)為核心的支撐精益生產(chǎn)的信息化集成平臺，推動推式計劃和拉式生產(chǎn)的聯(lián)動，促進了信息流、物流和資金流的快速流轉(zhuǎn)和高效協(xié)同。配合生產(chǎn)運營模式變革，實現(xiàn)了生產(chǎn)需求基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)逐級分解，事業(yè)部訂單基于BOM基線和分工逐級下達，事業(yè)部成本產(chǎn)值基于出入庫進行核算，支撐事業(yè)部運作模式的有效落地。

2. 實現(xiàn)規(guī)模擴張和效率提升，增強綜合競爭能力通過生產(chǎn)運營體系變革，自上而下的生產(chǎn)關(guān)系更加適應(yīng)生產(chǎn)力，7個事業(yè)部作為獨立經(jīng)營主體，自主發(fā)展動力明顯增強，打破了規(guī)模擴張的天花板，從2016-2020年，營業(yè)收入從42.7億增長到62.8億，年化增長10.1%，營業(yè)收入年化增長10%，利潤年化增長20%。

3. 探索出了一條“兩化融合”的新途徑通過本次變革，磨礪出一支“管理+信息化”的復(fù)合型人才隊伍，同時在自主創(chuàng)新的過程中沉淀出多項具有自主知識產(chǎn)權(quán)的管理信息系統(tǒng)。在提煉管理變革的結(jié)構(gòu)化實施方法基礎(chǔ)上，自控所開始在航空制造企業(yè)進行推廣試點，向航空機載系統(tǒng)多家企業(yè)輸出可復(fù)制的變革實踐模式和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，帶動一批企業(yè)走上信息化與工業(yè)化共建融合之路。