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如何識(shí)別和打造能打勝仗的人才？

企業(yè)發(fā)展有一定的規(guī)律，面對(duì)做大、做強(qiáng)、做久的選擇，如何排序？

其實(shí)，在中國(guó)當(dāng)前以及未來(lái)可預(yù)見(jiàn)的時(shí)期，做大是企業(yè)活下去的前提，只要不是大躍進(jìn)式的盲目，做大的要求就是做強(qiáng)。

伴隨企業(yè)做大做強(qiáng)，企業(yè)共同面臨一個(gè)問(wèn)題：一做就大，一大就亂，一亂就死。

想遵循企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，企業(yè)家需要琢磨跨量級(jí)發(fā)展的瓶頸在哪里，企業(yè)為什么在幾千萬(wàn)、幾個(gè)億或二三十億左右的銷(xiāo)售規(guī)模時(shí)徘徊不前？

在伴隨企業(yè)跨量級(jí)增長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中，我們提出了企業(yè)跨量級(jí)增長(zhǎng)的四輪驅(qū)動(dòng)模式，分別是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、技術(shù)驅(qū)動(dòng)、管理驅(qū)動(dòng)和資本驅(qū)動(dòng)。

這四個(gè)驅(qū)動(dòng)力像賽車(chē)的四個(gè)輪子一樣，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)過(guò)億、破十億、奔百億，最終進(jìn)千億俱樂(lè)部。

今天就從組織運(yùn)營(yíng)和人才運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)看一看企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨量級(jí)增長(zhǎng)的核心要素，從企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨量級(jí)增長(zhǎng)的四個(gè)增量方向去思考，那就分別是：增量戰(zhàn)略、增量組織、增量戰(zhàn)將和增量激勵(lì)。

一、增量戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是解決我是誰(shuí)、我要到哪里去、以及怎么去的問(wèn)題。

為了解決怎么去，企業(yè)要提出支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的子戰(zhàn)略，即業(yè)務(wù)發(fā)展的子戰(zhàn)略，這其中企業(yè)人才戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。

人才戰(zhàn)略的核心就是解決企業(yè)增量過(guò)程中的人才問(wèn)題。例如需要什么樣的人、怎么樣去運(yùn)用人才、以及怎么樣解決人才發(fā)展的問(wèn)題。

很多企業(yè)在解決人才發(fā)展問(wèn)題時(shí)，首先想到的是基于人才的組織架構(gòu)，或者吸引人、留住人的薪酬激勵(lì)機(jī)制。

然而，所有人力資源體系運(yùn)作最頂層的來(lái)源，是企業(yè)的人才戰(zhàn)略與人才規(guī)劃。

（戰(zhàn)略人力資源體系運(yùn)用大地圖）

1.從人力資源戰(zhàn)略到人力資源策略

從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃到人力資源策略落地，這是一個(gè)承接的過(guò)程，包括企業(yè)薪酬績(jī)效政策的問(wèn)題、企業(yè)的人力資源規(guī)劃問(wèn)題、以及員工發(fā)展和人才配制問(wèn)題。

例如企業(yè)薪酬改革，首先要明確基于企業(yè)未來(lái)的增長(zhǎng)要使用什么樣的薪酬體制，針對(duì)不同的職能、不同層級(jí)的人員，要建立不同的薪酬激勵(lì)機(jī)制——成本型、競(jìng)爭(zhēng)型、領(lǐng)先型或者利潤(rùn)分享型等。

針對(duì)人力資源，在某一個(gè)階段選擇不同的政策——適用型、拉動(dòng)型、儲(chǔ)備型或者整合型等。

2.人才項(xiàng)目支撐戰(zhàn)略落地

企業(yè)人才戰(zhàn)略想要最終落地，與企業(yè)的其他戰(zhàn)略一樣，必須要有企業(yè)的項(xiàng)目支撐，即企業(yè)的人才項(xiàng)目。

戰(zhàn)略項(xiàng)目最重要的作用，是創(chuàng)造戰(zhàn)略穿透力，比如，日常工作沒(méi)有推動(dòng)力，就必須通過(guò)戰(zhàn)略項(xiàng)目來(lái)把企業(yè)的戰(zhàn)略最終落實(shí)到經(jīng)營(yíng)層面上。

某酒店集團(tuán)在中期戰(zhàn)略落地過(guò)程中，就設(shè)立了六個(gè)年度企業(yè)戰(zhàn)略項(xiàng)目，其中第六個(gè)目標(biāo)是未來(lái)經(jīng)營(yíng)者培養(yǎng)項(xiàng)目，這就是一個(gè)人才項(xiàng)目。

同時(shí)，未來(lái)經(jīng)營(yíng)者人才培養(yǎng)項(xiàng)目提出了企業(yè)關(guān)鍵崗位的五支人才隊(duì)伍建設(shè)的主體內(nèi)容。針對(duì)這五支主體內(nèi)容又提出相應(yīng)的工程和人才發(fā)展項(xiàng)目。

人才項(xiàng)目在最終推行時(shí)，跟企業(yè)的其它戰(zhàn)略項(xiàng)目一樣，要建立相應(yīng)的復(fù)盤(pán)機(jī)制，不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)，塑造自我反省的革新文化，同時(shí)也確保了戰(zhàn)略項(xiàng)目能夠準(zhǔn)確落地。

二、增量組織

1.新時(shí)期如何建立賦能型組織

建立賦能型組織，是支撐企業(yè)跨量級(jí)發(fā)展的一個(gè)非常重要的內(nèi)容。企業(yè)需要構(gòu)建自主經(jīng)營(yíng)的組織文化和團(tuán)隊(duì)，這是激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)價(jià)值的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，企業(yè)不要依靠外在去推動(dòng)員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)新時(shí)期的運(yùn)營(yíng)，進(jìn)入到了員工時(shí)代，員工進(jìn)入了自雇時(shí)代。

企業(yè)要思考的重點(diǎn)是想員工想要什么，除此以外，企業(yè)要搭建一個(gè)平臺(tái)型組織，通過(guò)平臺(tái)型組織實(shí)現(xiàn)全員自主經(jīng)營(yíng)。

我們常說(shuō)“火車(chē)跑的快，全靠車(chē)頭帶”，這是內(nèi)燃機(jī)、蒸汽機(jī)時(shí)代。但在高鐵時(shí)代，高鐵動(dòng)車(chē)之所以可以跑的快，是因?yàn)槊抗?jié)車(chē)箱都自帶動(dòng)力。

新時(shí)期增量組織需要把權(quán)利型組織、權(quán)威型組織搭建成平臺(tái)型組織。而在這個(gè)過(guò)程中，要點(diǎn)燃員工心中的火，激發(fā)員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

2.助力自主經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)的四個(gè)一致性

激發(fā)員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的自主經(jīng)營(yíng)，需要做到四個(gè)一致性，既：

經(jīng)營(yíng)理念的一致性、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一致性、經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的一致性、利益導(dǎo)向的一致性。

為了實(shí)現(xiàn)這四個(gè)一致性，很多企業(yè)在不同的發(fā)展階段，會(huì)開(kāi)展不同的組織變革或者是不同的組織設(shè)計(jì)，下面我們就看幾個(gè)典型的例子：

① 集團(tuán)管控的“3+5”模型

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中通過(guò)兼容并購(gòu)，快速實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的跨量級(jí)發(fā)展。但是發(fā)展到一定階段，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司各自為政，沒(méi)有辦法形成合力。所以中國(guó)企業(yè)在營(yíng)收過(guò)20億、50億的過(guò)程中提出集團(tuán)化管控。

這張地圖是企業(yè)在集團(tuán)管控中3+5模型建設(shè)的圖形：

a.3主要指企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和企業(yè)家精神三個(gè)頂層設(shè)計(jì)的內(nèi)容；

b.5是指5個(gè)最重要的落地組織驅(qū)動(dòng)內(nèi)容：集團(tuán)治理機(jī)制、集團(tuán)組織管控、管控框架與邊界、管控流程與制度，以及子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系及相應(yīng)配套的激勵(lì)績(jī)效機(jī)制。

② 事業(yè)部制構(gòu)建

事業(yè)部制的鼻祖有兩家企業(yè)，西方是杜邦，東方是松下電器。這兩家企業(yè)都是在從百億突破到千億的過(guò)程中，在不同的事業(yè)領(lǐng)域有了發(fā)展，最終構(gòu)建了事業(yè)部制，國(guó)內(nèi)美的也在推行事業(yè)部制。

那么，究竟什么時(shí)候構(gòu)建事業(yè)部制？怎么構(gòu)建真正的事業(yè)部制？事業(yè)部制的組織到底是如何運(yùn)作的呢？

企業(yè)構(gòu)建事業(yè)部制的過(guò)程中，我們通過(guò)八個(gè)圖助力企業(yè)建立真正的事業(yè)部制，即事業(yè)部建設(shè)曼陀羅圖。

八個(gè)內(nèi)容分別從戰(zhàn)略到公司的組織治理到事業(yè)部的責(zé)權(quán)利等等。在事業(yè)部制構(gòu)建過(guò)程中，最重要的是責(zé)權(quán)利對(duì)等，八個(gè)事業(yè)部制的責(zé)任機(jī)制，分權(quán)手冊(cè)，還有相應(yīng)的利益分配機(jī)制。

三、增量戰(zhàn)將

企業(yè)人才運(yùn)營(yíng)過(guò)程中如何吸引人才，如何筑巢引鳳？企業(yè)又需要培養(yǎng)什么樣的人才，需要識(shí)別什么樣的增量人才？

1.美的的全球人才戰(zhàn)略

美的集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中用的是全球人才戰(zhàn)略，60年代用北滘人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國(guó)人，21世紀(jì)用世界人。美的有很多管理干部來(lái)自不同國(guó)家，真正實(shí)現(xiàn)了全球的人才使用和選用育留。

2020年，美的增收2800多億，接近3000億的規(guī)模。美的是如何使用全球的人才戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)全球的人才運(yùn)營(yíng)，通過(guò)人才支撐美的跨量級(jí)增長(zhǎng)的呢？

原因就是美的通過(guò)事業(yè)部制，充分對(duì)責(zé)權(quán)利進(jìn)行相應(yīng)界定、授權(quán)。

其次，美的也使用股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，例如美的提出了四級(jí)合伙人機(jī)制，一級(jí)是集團(tuán)的核心高管，二級(jí)是各業(yè)務(wù)的核心高管，三級(jí)是BU的事業(yè)伙伴，四級(jí)是項(xiàng)目性質(zhì)的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)。通過(guò)四級(jí)合伙人實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的對(duì)等。

2.增量人才的識(shí)別

增量人才本質(zhì)上定義為企業(yè)的增量司令，是能帶領(lǐng)隊(duì)伍打勝仗的將軍。很多企業(yè)現(xiàn)在所面臨的人才問(wèn)題，就是無(wú)人可用，或者人才總是沒(méi)有辦法跟企業(yè)的發(fā)展相匹配。

我們將四類(lèi)人定義為企業(yè)的增量人才，可以帶領(lǐng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)增量突破：

第一類(lèi)人才是高潛力人才；

第二類(lèi)人才是高能人才；

第三類(lèi)人才是領(lǐng)軍人才；

第四類(lèi)人才是復(fù)合型人才。

企業(yè)通過(guò)建立多維度的人才評(píng)價(jià)機(jī)制來(lái)識(shí)別“能打勝仗”的將軍，也從三個(gè)維度來(lái)判斷人才是否為合格的增量人才：

第一個(gè)，是意愿上想打仗、勇于擔(dān)當(dāng)、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)娜恕?/strong>在很多企業(yè)人才勝任力中，意愿始終是非常重要的環(huán)節(jié)，就是“想”的問(wèn)題。

第二個(gè)，是具備能力的人。人才從認(rèn)知力、從行動(dòng)力上會(huì)打仗，具備打勝仗的能力，即在勝任力中，人才必須具備員工價(jià)值創(chuàng)造能力的人。

第三個(gè)，是能贏的人。即具備打勝仗的經(jīng)歷或者是幫助企業(yè)創(chuàng)造了業(yè)績(jī)、完成了目標(biāo)的人。

通過(guò)這樣的三維模型，幫企業(yè)識(shí)別能打勝仗的將軍。這三個(gè)模型通常會(huì)用在干部勝任力模型相關(guān)建立過(guò)程中。

從能力評(píng)估到真正的增量戰(zhàn)將識(shí)別，最重要還是以戰(zhàn)帶練，通過(guò)項(xiàng)目落地、業(yè)績(jī)達(dá)成來(lái)最終明確增量人才。

四、增量激勵(lì)

企業(yè)最終一定要有相匹配的激勵(lì)機(jī)制，才能實(shí)現(xiàn)人才的激發(fā)和持續(xù)留用。

1.打造配套三高體系的核心機(jī)制

現(xiàn)在很多企業(yè)打造高目標(biāo)、高業(yè)績(jī)、高收入的“三高”機(jī)制，例如華為。希望通過(guò)這樣的“三高”機(jī)制識(shí)別、留用，能夠回報(bào)企業(yè)內(nèi)的增量人才。

“三高”機(jī)制落地有很多方法或者是路徑，比如建立個(gè)人業(yè)績(jī)承諾機(jī)制，即通過(guò)目標(biāo)承諾建立個(gè)人驅(qū)動(dòng)力；也有企業(yè)建立2：7：1法則，通過(guò)淘汰和晉升機(jī)制、能上能下機(jī)制識(shí)別人才；也有企業(yè)用多元化激勵(lì)機(jī)制、標(biāo)桿上量方法論等等。

2.三個(gè)共同體構(gòu)建共享機(jī)制

我們?cè)诤芏嗟男匠昙?lì)項(xiàng)目過(guò)程中，提出了差異化的人才激勵(lì)機(jī)制。針對(duì)企業(yè)的基層、中層、高層分別建立不同的激勵(lì)體系。

① 基層：利益共同體

一線員工更多講究激勵(lì)的即時(shí)性，即時(shí)回饋、多勞多得。不管是對(duì)于開(kāi)源的利潤(rùn)中心，還是職能共享中心，在利益共同體上建立業(yè)績(jī)提成、技術(shù)提成量化考核機(jī)制。

同時(shí)通過(guò)KPI考核機(jī)制，對(duì)相應(yīng)的崗位進(jìn)行業(yè)績(jī)、行為、經(jīng)營(yíng)效果的考核。

② 中層：事業(yè)共同體

對(duì)于中層，如果過(guò)度強(qiáng)調(diào)KPI考核，則會(huì)出現(xiàn)部門(mén)間的部門(mén)墻或者壁壘。對(duì)中層部門(mén)考核的比重越大，部門(mén)間的配合越差，同時(shí)會(huì)出現(xiàn)高績(jī)效、低業(yè)績(jī)的情況。

所以對(duì)待中層人員不能只純粹的考核部門(mén)單獨(dú)的績(jī)效，可以采用去KPI化、去考核的方式。

去KPI和去考核，不等于不考核，而是把單純的割裂性考核轉(zhuǎn)換成經(jīng)營(yíng)績(jī)效或者是獨(dú)立核算，通過(guò)劃小核算單元、內(nèi)部交易機(jī)制，建立多勞多得、企業(yè)的增量經(jīng)營(yíng)績(jī)效的概念，最終建立事業(yè)合伙制。

同時(shí)要通過(guò)增量業(yè)績(jī)分享、項(xiàng)目合伙制，或者是新業(yè)務(wù)的孵化合伙機(jī)制，來(lái)激發(fā)組織活力，同時(shí)為組織帶來(lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。

③ 高層、特定人員：命運(yùn)共同體

中國(guó)現(xiàn)在越來(lái)越多的技術(shù)型驅(qū)動(dòng)企業(yè)，在企業(yè)內(nèi)部都建立了相應(yīng)的科學(xué)家團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)里有海歸，也有國(guó)內(nèi)自主培養(yǎng)的頂級(jí)技術(shù)人才。

部分企業(yè)因?yàn)榘l(fā)展階段所限，沒(méi)有辦法用更高的即時(shí)性薪酬回報(bào)科學(xué)家團(tuán)隊(duì)，但是又希望有一定的吸引力，留住這些頂尖的技術(shù)人才或者是高層的管理人才。

于是，很多企業(yè)在組織激勵(lì)過(guò)程中，針對(duì)這類(lèi)人希望建立一定的命運(yùn)共同體，更多地看重企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

這個(gè)過(guò)程中，相配套的機(jī)制，包括企業(yè)的內(nèi)外合伙人機(jī)制，是基于股權(quán)激勵(lì)平臺(tái)打造的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制。這個(gè)方法同樣適用于企業(yè)內(nèi)的高層管理人員。

企業(yè)從低層到中層到高層會(huì)建立不同的激勵(lì)機(jī)制，從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)過(guò)程中分割一部分給大家，目的是創(chuàng)造企業(yè)最終增量，而不只是純粹的薪酬利益再分配。

三個(gè)共同體建設(shè)最重要的目的還是創(chuàng)造企業(yè)的增量。

④ 建立能上能下機(jī)制

除了增量之外，企業(yè)也必須針對(duì)不同人員建立相應(yīng)的能上能下機(jī)制：20%的高潛人才要識(shí)別出來(lái)，并讓他們上升；10%的落后分子通過(guò)相應(yīng)的機(jī)制觸動(dòng)他們，甚至從組織中淘汰。

企業(yè)在整個(gè)人才任用和分布過(guò)程中，通過(guò)使用能力和業(yè)績(jī)雙維評(píng)估，建立能上能下機(jī)制。

中短期來(lái)看，不是每個(gè)企業(yè)能做到年銷(xiāo)售收入10億元，長(zhǎng)期來(lái)看，也不是每個(gè)企業(yè)都要做到100億。

但是，這些企業(yè)發(fā)展過(guò)程中所經(jīng)歷過(guò)的情況、所解決過(guò)的問(wèn)題，必定是其它企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中將遇到的，向大公司學(xué)習(xí)企業(yè)發(fā)展之道，才有利于企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

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