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中層就像腰，強司先強腰

作為中層管理者，你是否對現(xiàn)在的年輕人有下面的看法：

團隊太年輕，遇到事情容易產(chǎn)生消極情緒？

不主動，到流程節(jié)點還需要親自追蹤？

公司有戰(zhàn)略，有計劃，但員工執(zhí)行力不強，內(nèi)驅(qū)力不強？

今天我分享一下阿里三板斧是如何解決中層管理者面臨的這些問題的。

一、常見的4個管理問題

1.管理不好年輕人

現(xiàn)在很多團隊的成員都很年輕，但正是因為年輕，往往就有一些管理問題，如，做項目不夠主動，過程很累；年輕人的情緒管理較差，容易產(chǎn)生沖突，情緒比較消極；執(zhí)行力不強，自驅(qū)力不足。

這是在很多企業(yè)中是比較普遍性的問題，但年輕人也有一些優(yōu)勢。在職場中，年輕人越來越多，這些年輕的管理者有自己的性格，有時候主見會比較強。

在阿里巴巴的一次項目會上，一位90后管理者匯報項目的新玩法，時任總裁追問了很多問題。這位90后管理者對總裁說，你不懂就不要問了，你聽完匯報你就會了解。

這個管理者有自己的想法，他不是只知道執(zhí)行。他會堅持自己的主見，面對領(lǐng)導(dǎo)的位高權(quán)重，他更重視的是事情有沒有做成。這樣的管理者在企業(yè)中非常難得，也會在企業(yè)中發(fā)揮重要的作用。

2.內(nèi)部溝通不暢

很多公司的部門與部門的溝通與配合不暢，往往項目就卡在中間，無法有效執(zhí)行。

經(jīng)常尤其是中層管理者，工作也做了，也很努力，但就是沒有效果。究其根源，是因為相互配合的中層管理者各自站位不同，想法不一致，最后因為利益問題，卡在中間，配合的雙方都各受其害。

當(dāng)遇到中層干部業(yè)務(wù)推不動時，有兩個解決辦法：

第一，“24小時解決問題”。把互相協(xié)作的兩三個部門放到一起，以會議的方式大家共同解決問題，沒有達成有共識的解決方案不散會。只有這樣的管理意志才能真正解決問題。

第二，確定溝通標(biāo)準(zhǔn)，合理分工。很多時候雙方溝通的時候，溝通標(biāo)準(zhǔn)并不明確，管理分工以及業(yè)務(wù)流程也存在不足。只有克服這些困難，才能實現(xiàn)有效溝通并真正解決問題。

3.管理失位，績效空轉(zhuǎn)

有一個現(xiàn)象，中層管理者非常忙，但最終結(jié)果卻不令人滿意。是什么原因？

很多管理者能非常完美地完成自己的本職工作，而一旦團隊的工作流程中的某個員工的某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)效率較差或失位的情況時，整個團隊的效率也提不高，這即是管理中的“績效空轉(zhuǎn)”現(xiàn)象。

4.個人效率高，組織效率低

雖然公司的部門、流程的各個環(huán)節(jié)都在做事，但效率有快有慢，即使某一環(huán)節(jié)效率再高，都沒有價值。

我在阿里巴巴就經(jīng)歷過這類事情。

剛進入阿里巴巴，我的工作非常努力，效率也很高，但我的政委卻認為我的效率太高，這是一個工作方式的問題。對此，我非常難以理解，難道效率高也是問題？

直到工作三個月后才明白：個人效率高，并不是工作最好的方法。為什么？

假設(shè)一個業(yè)務(wù)需要五個部門的配合，除你之外，其他部門的工作效率不變，你的效率高能對結(jié)果產(chǎn)生改變嗎？不會改善！效率高只對自己的結(jié)果有影響。因此，你往往又對效率不高的部門產(chǎn)生抱怨，進而與其他部門的關(guān)系緊張。

當(dāng)我意識到這點時，又做了改變。除了依然高效完成本職工作以外，拿出30%的時間幫助協(xié)同部門，為他們做培訓(xùn)，提升他們的績效。

如此過了9個月，我所在項目組的效率比之前提升了接近30%以上。

從那時我才明白：個人效率高沒有意義，組織效率高才是一個中層干部最重要的事情。

二、阿里管理的特色

1.阿里管理的特點

無可否認，阿里巴巴是一家成功的企業(yè)，從B2B做到香港上市，而后有淘寶、支付寶、菜鳥、阿里云等業(yè)務(wù)的成功。

但阿里的管理做得好不好，有什么標(biāo)準(zhǔn)可以判定呢？

很多企業(yè)家都問過類似的問題，我舉個案例來看看阿里管理的特點。

1999年，阿里巴巴剛剛成立時只有18個人；2007年，阿里巴巴在香港上市，2008年，高管團隊集體退休；2014年，集團在美國上市，2015年，高管團隊又退居二線；2019年9月10日，馬云選擇退休，張勇接棒。

短短20年間，阿里經(jīng)過三次管理迭代。

在中國同體量的企業(yè)中，還沒有企業(yè)能完全做到，華為也是中國非常優(yōu)秀的企業(yè)，任正非也經(jīng)常在管理第一線，但華為選擇了與阿里不同的路線。

國際上，管理迭代也不是一件容易事：微軟的比爾·蓋茨之后鮑爾默做接班人，但微軟卻日漸衰弱，當(dāng)納德拉接棒后，微軟再次振興；蘋果公司的喬布斯之后庫克做接班人，持續(xù)保持了蘋果的高速發(fā)展；通用電氣CEO杰克·韋爾奇曾是阿里巴巴管理理論的老師，其之后由伊梅爾特接棒后，通用卻難現(xiàn)曾經(jīng)的輝煌。

反過來看，阿里巴巴不僅有自成閉環(huán)的管理架構(gòu)、企業(yè)文化和人才體系，還有源源不斷的管理者在內(nèi)部不停地誕生、成長和成熟，所以，阿里巴巴的管理的確有值得大家借鑒的東西。

① 戰(zhàn)略——基于未來

基于未來的管理，不是看有什么資源，可以干什么事情，而是去思考未來要干什么，以此為基礎(chǔ)來重新規(guī)劃今天所有的資源。這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)區(qū)別傳統(tǒng)企業(yè)的重要判別點。

傳統(tǒng)企業(yè)是先看有何資源，可以干什么事的思維方式?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)是先看要干什么再看有什么，要人，沒有人就找合伙人，要錢就找投資人，沒有工廠，就全球找供應(yīng)鏈，他的一切都是面向未來整合資源。

② 組織——因人成事

人才成為企業(yè)管理發(fā)展的核心力量，永遠把人才擺在業(yè)務(wù)之前。沒有人，事情再對，也做不成功。人才的力量無以復(fù)加，馬云和雷軍都把大量的時間花在了高管的招聘上面。優(yōu)秀的人才值得三顧茅廬乃至三十顧茅廬去尋求合作。

③ 文化的力量

文化是阿里巴巴管理的最大特點之一。很多企業(yè)也有文化，但是真正把文化當(dāng)成企業(yè)的動力和核心系統(tǒng)的企業(yè)非常少，而且學(xué)會這套方法論的更少。

戰(zhàn)略、組織、文化是阿里中管理最重要的三個點。

2.什么是三板斧？

① 三板斧的誕生緣由

一直以來，馬云都有非常重的武俠情結(jié)。

在阿里巴巴成立10周年之際，馬云覺得阿里學(xué)習(xí)了通用、微軟等眾多優(yōu)秀的企業(yè)管理方法，應(yīng)該可以集百家之長形成阿里的管理方法論。

這個方法論就要像少林72絕技、武當(dāng)太極拳、郭靖的降龍十八掌一樣成為絕技。

在他的倡導(dǎo)下，阿里巴巴組織了30余個管理者共同開發(fā)了三板斧課程。

這樣的管理秘訣不僅要讓阿里的高管學(xué)習(xí)，也要推廣到更多的企業(yè)中去。到如今，的確有很多企業(yè)因此而受益。

② 三板斧的核心要點

第一，組織是一個生命體。

很多企業(yè)把管理層分為基層、中層、高層。阿里巴巴的管理層也分為了三層：腿部力量、腰部力量和頭部力量。腿部代表四肢，腰部代表五臟六腑，頭部代表了大腦。

當(dāng)你把組織當(dāng)做一個生命體，當(dāng)成一個如同你我一樣的人來對待時，你就能感受到這個組織生命體真正的呼吸、生命、思想和他的成長。

第二，管理是一門功夫，不是一門知識。

這是三板斧與眾不同的邏輯。很多管理者向外學(xué)習(xí)了很多管理知識，但回到企業(yè)中工作仍舊做不好，管理也做不好。還有人學(xué)習(xí)了許多人生道理，但仍然過不好自己的人生。

這些原因是什么？就是學(xué)習(xí)的是知識，而不是功夫。

什么是知識？一加一等于二，就是知識。什么是功夫？能解決問題就有功夫，解決不了問題就沒有功夫。

第三，管理者通過成就他人來成就自己。

管理者，不只是簡單把事情做成，也不只是簡單地培養(yǎng)員工，最終要通過人去做事情，通過人去拿結(jié)果。

當(dāng)年張勇問馬云：阿里巴巴的管理是因人成事還是因事成人？是人對了事情就成了，還是把事情做成功了，這群人就成功了呢？馬云選擇的是因人成事，先把人選對，事情自然成。

③ 三板斧體系整體框架

阿里三層管理者分別是：腿部力量即基層管理者，是主管和經(jīng)理級別；腰部力量即中層管理者，是資深經(jīng)理和總監(jiān)層級別；頭部力量是公司的高層管理者，是副總裁以及以上的人。

管理者分成三層后，每一層管理者只需學(xué)會三招：基層管理者，定目標(biāo)、追過程、拿結(jié)果；中層管理者，搭班子、帶隊伍、建流程；高層管理者，揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道。

三層管理者各有三招，每一招又有3個重要的方法論，每個方法論又有一個工具。最終通過27個案例，把這27個工具組合成了非常完整的知識點，構(gòu)建成了阿里巴巴三板斧的課程體系。

今天重點為大家講述中層管理者的三招及背后的方法論。

三、中層管理者要做好的三件事

1.第一件事：搭班子

搭班子就是組建團隊，搭班子有三招：第一，招人（hire：雇傭）；第二，開人（fire：淘汰），人才要有招有留、有去有退；第三，輪崗（remove）。

為什么組建團隊要做這三件事情？俗話說人才如流水，流水如何保持健康的發(fā)展？問渠哪得清如許，唯有源頭活水來。

只有不停的招人。但是人招來之后，不管不顧的話，就好比水沒有流動出去，就是死水一潭。所以，一定要有人要被淘汰。同時，在一個池子里面水要流動起來，所以要有輪崗機制。

① 招人

2013年，我從天貓調(diào)往的阿里巴巴集團新成立的O2O事業(yè)部，集團給了70個啟動名額。按照公司的規(guī)定我不能帶走原來團隊的任何一個人，因為原有團隊還有自己的事情要做。但我只要求帶走我的政委。

于是，兩個人開始組建一個新的事業(yè)部。但2個人去做50個人的事情肯定做不完，于是我讓政委幫忙一起招人。

但政委首先提醒我說，招人是你自己的事情，不是我的事情，我只是幫助你。

因為阿里招人的第一負責(zé)人就是業(yè)務(wù)經(jīng)理、項目負責(zé)人，而不是人力資源。人力資源和政委是第二負責(zé)人，這是在招人這件事上與其他企業(yè)最大的不同。

但人太難招了，O2O做線下線上的打通，既要懂線上的流程，也要懂線下的方式，還要與阿里的價值觀保持一致。

于是在公眾號發(fā)文請朋友幫忙推薦，為此，還發(fā)了不少的紅包，因為這是我自己的事情。

② 開人

絕大部分中層管理者都喜歡做“好好先生”，表揚員工得心應(yīng)手，但要對員工處罰、批評，甚至開除就很難下手了。但這卻是管理者最重要的能力之一。

阿里開人并不是隨便開除的，它有一定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)：由價值觀和KPI兩項指標(biāo)，各占50%組合成績效考核成績，按優(yōu)秀20%、合格70%、淘汰10%的比例進行排序。這10%被淘汰的，要么是價值觀不好（阿里稱為野狗），要么是績效不好（小白兔）。

但開人有兩點需要注意：第一，對待離職人的方式?jīng)Q定著公司現(xiàn)有人員的態(tài)度，如果開人是簡單粗暴的動作，在職員工一定沒有歸屬感；第二，不能一次考核不過就開人，還要給員工機會。阿里就通過績效改進計劃或者調(diào)崗來給予員工機會。

阿里巴巴的績效考核很殘酷，無論業(yè)績多好，無論招人時的困難多大，到了考核節(jié)點，必須開除10%的人。

當(dāng)準(zhǔn)備開人時，我的領(lǐng)導(dǎo)問了我三個問題：第一，你在招人的時候，你知不知道他有問題？第二，你給員工培訓(xùn)過，或者轉(zhuǎn)過崗嗎？第三，這些人真要開除，你為他找到了新崗位嗎？新崗位比現(xiàn)在的薪資更高嗎？這三個問題讓我啞口無言。

第一個問題，如果不知道，那說明你的招聘能力問題；如果知道，為什么又招進來了呢？所以，都是你的問題，只有這些人被開除的時候才能發(fā)現(xiàn)我們所犯的錯誤。

第二個問題，如果員工沒有培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗就被開除，代表你培養(yǎng)人的能力不夠，所以，員工必須要進行培養(yǎng)。

第三個問題，開除這些員工，你沒為他做些準(zhǔn)備，怎么忍心呢？所以，開除這些人時，我們都是抱頭痛哭的，因為我們彼此共同成就過，彼此共同成長過，我們心心相惜。今天我們在一起是戰(zhàn)友，明天我們在一起是永遠的朋友。

③ 輪崗

輪崗機制特別重要。在阿里巴巴，業(yè)務(wù)不變，團隊不變，但是業(yè)務(wù)負責(zé)人一年輪轉(zhuǎn)好幾個，所以輪崗在阿里巴巴是很常見的事情，同時，輪崗也是一家公司管理做得好不好非常重要的體現(xiàn)。

2.第二件事：帶隊伍

帶隊伍的標(biāo)準(zhǔn)：百戰(zhàn)百勝，有情有義。帶隊伍有三個機制：培訓(xùn)體系、績效體系和薪酬體系。

阿里培訓(xùn)體系花了很大精力，包括早期時馬云就親自參與。首先是新人培訓(xùn)，包括百年阿里等等；其后是業(yè)務(wù)培訓(xùn)；最后是管理培訓(xùn)。

阿里的績效體系通過KPI和價值觀兩個象限把人分成了五類：

① 明星，價值觀、業(yè)績都優(yōu)秀，重點培養(yǎng)；

② 牛，是業(yè)績和價值觀都達標(biāo)的員工，是企業(yè)里的大多數(shù)；

③ 小白兔，價值觀好、業(yè)績出不來的老好人，給予機會，培養(yǎng)使用；

④ 野狗，價值觀不好，業(yè)績優(yōu)秀，堅決不要；

⑤ 狗，業(yè)績和價值觀都不好，必須開除。

阿里的薪酬體系有五層：第一層，基本工資；第二層，提成獎金；第三層，年終獎；第四層，股權(quán)獎勵；第五層，特別紅包。

3.第三件事：建流程

阿里復(fù)盤有三種：第一，人才復(fù)盤；第二，業(yè)務(wù)復(fù)盤；第三，流程復(fù)盤。

阿里巴巴永遠把人才復(fù)盤放在業(yè)務(wù)復(fù)盤之前，人永遠先于業(yè)務(wù)。因為很多時候人對了，業(yè)務(wù)才會對。

阿里人才復(fù)盤使用了人才九宮格盤點工具，根據(jù)人才發(fā)展的績效高中低，還有人才發(fā)展?jié)撃芨咧械头殖闪?個象限，每個象限占所有員工10%。

每個象限都有不同的管理方法，這是九宮格的人才復(fù)盤的精髓所在。

對于業(yè)務(wù)復(fù)盤，阿里有幾句土話。

第一句，沒有過程的結(jié)果就是垃圾。因為只有結(jié)果沒有過程是不能被復(fù)制的。中層干部所做的事情如果不能被復(fù)制就沒有意義。

第二句，沒有結(jié)果的過程就是放屁。因為，沒有最終的結(jié)果的過程也是無用的。

所以，阿里既要求結(jié)果好，還要求過程好，同時團隊還要有發(fā)展。

業(yè)務(wù)復(fù)盤有幾個環(huán)節(jié)：業(yè)務(wù)的成果，業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)的時間等等。如果一個公司的管理不能實現(xiàn)流程化制度化，則這個公司最終不會有任何沉淀。

沒有沉淀，就意味著每個新項目都要重新再來一次。

各種管理問題，越發(fā)讓我們認知到流程的重要性。為什么很多員工無法快速勝任崗位？

因為公司過往的流程機制沒有標(biāo)準(zhǔn)化，新人沒有經(jīng)過培訓(xùn)就上崗，這是公司最大的損失。

如果管理者不是一個職業(yè)的管理者，這個管理者就是人才的職業(yè)殺手。因為多數(shù)員工離職的直接原因是對主管不滿意。

作為CEO，一定要想辦法把自己和公司的所有管理者都培養(yǎng)成為真正有價值的職業(yè)管理者。

作為中層管理者，或許都能體會得到中層管理的困難。上面有領(lǐng)導(dǎo)，你沒有決策力，下面有員工，你不是直接執(zhí)行者。

如果做的不好，上面有壓力，下面也怨你，與同級合作也不順暢，顯得左右為難。

中層干部對企業(yè)極其重要：基層干部出問題，相當(dāng)于四肢出問題，人死不掉，只是快慢不同；大腦出問題，可能問題想得不清楚；中層干部出問題，是五臟六腑出問題，對企業(yè)是致命的。

所以，企業(yè)的生死存亡跟中層干部密切相關(guān)，中層管理是企業(yè)管理中最難、最重要、最核心的模塊。

四、卓越中層管理者的秘訣

要在企業(yè)里面得以發(fā)展，職場得以成長，有三句秘訣：對上管理要有膽量，平行管理要有肺腑，對下管理要有心肝。

雖然阿里的職業(yè)發(fā)展競爭非常激烈，但我在阿里的晉升速度卻快的像火箭般。

這源于我在阿里巴巴的一個特點，我會拿出工資的1/10請客吃飯，可以跟公司的同事一起喝咖啡，喝飲料、吃晚飯、喝茶，我來請客，這是我的習(xí)慣。

阿里巴巴有非常嚴(yán)格的要求，不能接受客戶的吃請，也不能收客戶的任何禮物。但是，我們可以請同事吃飯，通過這一頓飯，可以發(fā)現(xiàn)大家彼此能溝通，也建立了信任感。

首先，我是非?；钴S的人，經(jīng)常跟各個部門溝通，同時，我與大商家聯(lián)系也非常多，這樣就從每個優(yōu)秀的管理者那里學(xué)到了他們管理的方法。這種開放性讓我的學(xué)習(xí)速度變得非?？?。

其次，由于經(jīng)常有意識地請客，介于中國人的禮尚往來，彼此情感很好，合作很方便，也不會有太多的誤會。

最后，中層管理的50%業(yè)績在于別人是否愿意相信你，配合你部門的工作。這比對錯重要的多，因為信任永遠是最大的價值。

舉個實際的例子。

某企業(yè)中層管理者負責(zé)企劃部，他正在面臨的問題如下：

企劃部主要負責(zé)品牌活動策劃、信息管理、融媒體的運營。公司的五項目標(biāo)任務(wù)中有四項屬于企劃部。其中融媒體板塊缺人，但上半年沒有找到合適的人選，他向公司高層建議了由當(dāng)?shù)氐腗CN機構(gòu)進行代運營。

直播也比較缺人，就安排部門中工作量不太飽和的員工來負責(zé)。

由于合作伙伴的人員較有個性，內(nèi)部員工管理經(jīng)驗較少，故而產(chǎn)生了一些情緒。其中員工A是2019年開始共事的老員工，員工B是應(yīng)屆畢業(yè)生。

員工A出現(xiàn)了較大的情緒波動，他提出如果對下半年工作職責(zé)調(diào)整時將任務(wù)安排給他，就會提出離職。

通過教練式管理方法與員工A溝通，發(fā)現(xiàn)他希望明年工資能提升30%。

分析之后得出要實現(xiàn)此目標(biāo)有兩種方法：其一，調(diào)到業(yè)務(wù)崗；其二，主動承擔(dān)公司六大板塊中的兩個板塊，如果能主動承擔(dān)并完成全年目標(biāo)之后，就有晉升的機會。

對于A員工，公司不太愿意放棄，也希望他在公司三年時間能有所成就。如果他愿意平平淡淡過下去，可能選擇對他進行調(diào)部門。因為公司更希望有人能一起勇往直前。

所以現(xiàn)有的方案是，A如果主動承擔(dān)就選擇A，如果他不能承擔(dān)，就調(diào)崗，并且培養(yǎng)B 來承擔(dān)這項工作。

如果想要更好的解決這個問題，除了要從戰(zhàn)略講起外，還要明白在公司的管理中，人和事是分不開的。

如果只學(xué)習(xí)了人的知識，事情沒有放進來，或者只學(xué)習(xí)了解決問題的方式，人沒有放進來，都是不行的。因為真實的管理中，人和事往往糾葛在一起。

未來企業(yè)管理的方式是每個企業(yè)只做一個環(huán)節(jié)，把所有非核心的業(yè)務(wù)全部外包。

如果公司覺得特別重要，是公司的核心項目，必須在內(nèi)部做的情況下，建議創(chuàng)新項目直接掛在總裁下面，不要讓中間環(huán)節(jié)有太多的管理權(quán)。

一旦把項目掛在非常重要管理者下面的時候，員工要做的是去競爭項目負責(zé)人，而不是需要再委派人去做。案例中，A和B在項目中都是由公司委派他去做的情況。

從阿里成功或失敗的案例中，我得出一個被驗證無數(shù)次的結(jié)論：一個項目是否成功，與業(yè)務(wù)負責(zé)人想不想做成有極大的影響因素，而與一把手想干這件事與否的關(guān)聯(lián)不大。

所以，那些優(yōu)秀項目的成功，是因為負責(zé)人內(nèi)心中對項目成功有強烈的欲望。

當(dāng)一個人的能力很強，看起來也很努力，但在他內(nèi)心中沒有這種渴望成功的力量時，他做不成任何事情。

所以，公司要做任何項目的時候，把它的重要性告訴大家，去選擇有強烈的欲望把這個事情做成的人，成為機長、成為艦長。

如果老員工A對項目沒興趣，覺得這不是他要的東西；新員工B想嘗試，又覺得公司給的資源不夠，自己得到的也不夠。在兩難的情況下做好兩件事情:

第一，對于A，無論下半年如何調(diào)整，現(xiàn)在安排你做，請你做好，這是公司對你的要求，也是你職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)。你做三個月之后，我可以讓別人做，這三個月是你該完成的。

任何管理者都要找到一個能替代你位置的員工，需要你培養(yǎng)一個員工來做管理的接班人。如果他內(nèi)心真不想做，在一定時間內(nèi)就要讓他調(diào)離這個崗位。

第二，對于B，既然要選擇一個新員工來做，何不把這件事放到公司中，讓更多的人來參與，競爭，既然要競爭，他也需要組建一個認可他的業(yè)務(wù)團隊來參與。

通過這樣的方式，讓大家看到了項目的價值，把它公布于眾，公司也會給相應(yīng)的權(quán)責(zé)利益。

作為中層管理者，當(dāng)一個項目流程化不完善，或者體系化未成形，分工不清晰的情況下，不如自己搭建，用一段時間把最重要、最核心的節(jié)點向前走一步。

最后，我有三句話要送給大家：管理者通過成就他人來成就自己；因為信任所以簡單；互為土壤，共同成長。