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判斷一個(gè)人是否適合做領(lǐng)導(dǎo)者，就看這3點(diǎn)

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者須要具備哪些特質(zhì)與能力？至少要具備四大“品格”特征、三大關(guān)鍵能力、以及親自打造核心團(tuán)隊(duì)的決心。

這個(gè)世界上有兩種人不是教出來的。一是父母，二是領(lǐng)袖。

父母不能培養(yǎng)，雖然市面上有很多育兒類讀本，但父母當(dāng)?shù)煤脡?，還得靠自己摸索。

領(lǐng)袖同樣不能培養(yǎng)。杰出的領(lǐng)袖往往具備某些天生的特質(zhì)，神閑而氣靜，智深而勇沉，泰山崩于前而色不變，麋鹿興于左而目不瞬。

這種特質(zhì)并不是每個(gè)人都有的，領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)或許能從書中學(xué)到一些，但更多深層次的東西，需要在實(shí)踐中感悟，甚至是頓悟。

杰出的領(lǐng)袖無一例外，都是從實(shí)踐中拼殺出來的。

領(lǐng)導(dǎo)人，也可以叫作戰(zhàn)略統(tǒng)帥。無論是時(shí)勢造英雄，還是英雄造時(shí)勢，挾大勢而定大局，是古往今來多少英雄的拿手好戲。但遺憾的是，并非所有人都是合適的統(tǒng)帥，很多人只是機(jī)緣巧合地坐在了那個(gè)位置上。

世間戰(zhàn)略千千萬，但是為什么最終有人成龍?jiān)谔?，成就一番事業(yè)，而有些人成蛇鉆草，消失得無影無蹤？

有時(shí)候最關(guān)鍵的核心并不是戰(zhàn)略的對(duì)與錯(cuò)，而是這個(gè)人行不行。所以論事（戰(zhàn)略實(shí)踐）前，首先要先知人（戰(zhàn)略統(tǒng)帥）。

通過多年的研究和持續(xù)觀察，我發(fā)現(xiàn)，要想成為一名合格的戰(zhàn)略統(tǒng)帥，往往要具備以下幾個(gè)特點(diǎn)。

戰(zhàn)略統(tǒng)帥的四大“品格”特征

1.永葆野心

野心是成功的戰(zhàn)略統(tǒng)帥們的共同屬性，我們可以把野心稱為雄心，也可以稱之為夢想，但是萬變不離其宗，都是對(duì)成功超出常人的渴望。

野心盡可能地激發(fā)了統(tǒng)帥們的本性，釋放了潛能，才讓他們成為人類物質(zhì)文明的原動(dòng)力與“火車頭”。

野心在老板們身上表現(xiàn)得更加強(qiáng)烈，他們就像饑腸轆轆的恐龍，永遠(yuǎn)都吃不飽，之所以能夠?qū)覕覒?zhàn)，跌倒后又爬起來，正是因?yàn)樗麄冃闹惺冀K燃燒著常人難以理解的對(duì)成功的渴望。

2.審時(shí)度勢

戰(zhàn)略統(tǒng)帥是審視方向的人，要敏于洞察局勢之變，其他諸如管理、運(yùn)作、人員配置、內(nèi)部協(xié)調(diào)等具體實(shí)施操作的問題，都可以借他人之手，唯獨(dú)審視方向不行。

戰(zhàn)略實(shí)踐的過程中影響因素極為復(fù)雜，機(jī)會(huì)往往來自社會(huì)變遷的微小縫隙，這要求統(tǒng)帥們必須能察覺到細(xì)微的變化，時(shí)刻保持警惕，實(shí)時(shí)糾偏。

無論是發(fā)展的機(jī)會(huì)，還是危險(xiǎn)的氣味、災(zāi)難的降臨；無論是熙熙攘攘的市井之聲，還是云霧繚繞的官方動(dòng)靜，抑或是資本市場上的風(fēng)吹草動(dòng)，他們都不會(huì)放過，將政治、經(jīng)濟(jì)、文化等各種信息，轉(zhuǎn)化為對(duì)利潤、對(duì)生存、對(duì)跨越的有利條件。

3.格局與遠(yuǎn)見

戰(zhàn)略統(tǒng)帥的格局決定了企業(yè)的高度，戰(zhàn)略統(tǒng)帥的遠(yuǎn)見決定了企業(yè)能走多遠(yuǎn)。華為創(chuàng)始人任正非的格局之大，在中國企業(yè)界實(shí)屬罕見，任正非的格局體現(xiàn)為以下四點(diǎn)：

第一，開放包容，尊重對(duì)手，不趕盡殺絕。

這也是為什么在美國政府要對(duì)華為封殺的時(shí)候，依然會(huì)有那么多美國企業(yè)對(duì)美國政府展開游說，為華為說話。

第二，人類大同，掙錢不是唯一目的。

華為的愿景是建立萬物互聯(lián)的世界，未來還會(huì)繼續(xù)保持跟美國公司的正常貿(mào)易，大規(guī)模購買美國元器件，共同建設(shè)人類信息社會(huì)。

第三，自我修正，在實(shí)踐中糾偏認(rèn)識(shí)。

任正非不僅喜歡自我批判，還喜歡接受對(duì)手的批判，甚至接受下屬的批判。

在心聲社區(qū)上，如果有人罵得對(duì)，華為人力資源部就開始調(diào)查，再看看前三年他的業(yè)績，業(yè)績很好的話，就調(diào)到公司秘書處來，幫助處理一些具體問題，以此培訓(xùn)他、鍛煉他，因?yàn)檫@樣的人將來遲早要當(dāng)領(lǐng)袖的。

第四，憂國憂民。

任正非多次在采訪中提到教育的重要性，他說中國將來和美國競賽，唯有提高教育，沒有其他路。

4.價(jià)值引領(lǐng)

統(tǒng)帥是在組織中是扮演定海神針的人，但凡最后獲得成功的戰(zhàn)略統(tǒng)帥，都是企業(yè)價(jià)值觀的忠實(shí)護(hù)持人。

新加坡的前總理李光耀就是一位世界公認(rèn)的一流戰(zhàn)略家。

新加坡為何如此成功？有人將原因歸結(jié)為其優(yōu)越的地理位置，還有人將其歸結(jié)為新加坡歷史上接受了西方的文明，但這些稟賦并非新加坡獨(dú)有，馬來西亞等國也有著同樣的優(yōu)勢，但經(jīng)濟(jì)上與新加坡的差距，簡直不可以道里計(jì)。

可見，這些因素并非充分條件，一切的政策實(shí)施，首先需要有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人。

李光耀憑借著精明務(wù)實(shí)、融匯東西方以及洞穿現(xiàn)實(shí)的能力，在各個(gè)大國之間周旋，為新加坡爭取到了最大利益，他提出的“新加坡模式”，成為小國的經(jīng)典生存法則。

在外交上，李光耀在大國之間穿梭自如，并站在客觀的立場，從戰(zhàn)略的高度，為大國分析時(shí)局，闡述各自的利害關(guān)系，贏得了國際的尊重，也為新加坡拓展了外交空間。

李光耀的外交策略同樣十分注重務(wù)實(shí)，他處理國際關(guān)系時(shí)，不囿于意識(shí)形態(tài)，而是以國家戰(zhàn)略利益為出發(fā)點(diǎn)，而且對(duì)尺度的把握很精準(zhǔn)?？梢哉f李光耀的出現(xiàn)，否定了小國無外交的說法。他的著作《李光耀觀天下》和《李光耀論中國與世界》是戰(zhàn)略領(lǐng)域的經(jīng)典書籍，非常推薦大家閱讀。

戰(zhàn)略統(tǒng)帥的三大關(guān)鍵能力

談完了戰(zhàn)略統(tǒng)帥的四大“品格”特征，那么要成為一名統(tǒng)帥，需要具備什么樣的能力呢？

我認(rèn)為有三：預(yù)見力、定力、決斷力。

1.預(yù)見力

不謀萬世者不足謀一時(shí)，不謀全局者不足謀一域。作為一個(gè)合格的戰(zhàn)略統(tǒng)帥，預(yù)見力是非常重要的能力。我在多個(gè)場合都說過，“小老板做事，中老板做市，大老板做勢”。

勢，就是是對(duì)局勢、態(tài)勢的理解和把握，是戰(zhàn)略統(tǒng)帥對(duì)于所處的時(shí)間和空間及未來的變化的認(rèn)知程度。小老板只要兢兢業(yè)業(yè)地把該做的事做好就可以了；

中老板僅僅能把事做正確還不行，他還必須懂得市場競爭的策略、手段，懂得管理團(tuán)隊(duì)的打造與企業(yè)文化的宣導(dǎo)；

而大老板除了懂得做“事”與“市”之外，還必須了解、熟悉中國宏觀的經(jīng)濟(jì)大勢、區(qū)域經(jīng)濟(jì)趨勢以及行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，具備創(chuàng)新商業(yè)模式的能力。

2.定力

道固遠(yuǎn)，篤行可至；事雖巨，堅(jiān)為必成。

人生如登山。有的人爬到半山腰就流連于山腰的景色與果實(shí)，開始橫向跑，不再向上攀登。

如果只看三年、五年，當(dāng)然是橫著跑舒服，向上攀辛苦；如果我們把眼光放到十年、二十年，就高下立判，二者完全不在一個(gè)層次上了。

為什么現(xiàn)實(shí)生活中常常是“中鋒在黎明前死去”？因?yàn)?，“世之奇?zhèn)ス骞址浅Ｖ^，常在于險(xiǎn)遠(yuǎn)，而人之所罕至焉，故非有志者不能至也”。

戰(zhàn)略是一個(gè)鉆山洞的過程，是長期主義的行為，不能一蹴而就。如果說預(yù)見力是善于抓住機(jī)遇，那么定力就是耐得住寂寞，敢于拒絕誘惑。

如果習(xí)慣于跟風(fēng)，看到什么行業(yè)賺錢就往里擠，市場上什么產(chǎn)品暢銷就跟著生產(chǎn)什么，往往到頭來一事無成。

3.決斷力

擁有良好的預(yù)見力已經(jīng)實(shí)屬難得，擁有定力已然距離偉大不遠(yuǎn)，但作為戰(zhàn)略統(tǒng)帥，當(dāng)超常規(guī)的機(jī)遇或者危險(xiǎn)災(zāi)難降臨時(shí)，要善于謀，更要善于斷。

在面對(duì)機(jī)遇時(shí)，決斷力體現(xiàn)在敏銳決策行動(dòng)、捕捉機(jī)遇窗口期的能力；

在面對(duì)危機(jī)時(shí)，決斷力體現(xiàn)在當(dāng)機(jī)立斷，迅速止損的能力。敢于決斷、善于決斷，是領(lǐng)導(dǎo)者綜合素養(yǎng)的最高體現(xiàn)。

戰(zhàn)略統(tǒng)帥的決斷力具體表現(xiàn)在對(duì)事物本質(zhì)及規(guī)律把握力、對(duì)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的判斷力，以及對(duì)決策結(jié)果的承擔(dān)力。

比如對(duì)于任何一個(gè)成功的組織，舊有的運(yùn)營體系和模式都會(huì)形成慣性，即所謂的路徑依賴，這時(shí)候統(tǒng)帥尋求突破，要做的就是取舍，在創(chuàng)新和淘汰之間做出選擇。

其中淘汰尤其困難，需要做出顛覆自我式的決斷。但如果只關(guān)注眼前，不忍心向自己開炮，也就可能意味著放棄整個(gè)未來。

這也是為什么戰(zhàn)略咨詢那么難和那么貴，因?yàn)閼?zhàn)略咨詢通常面臨的最大的課題，就是淘汰和選擇。

關(guān)于淘汰，一個(gè)著名的案例就是IBM。

在20世紀(jì)八九十年代，在約翰·?？怂?/span>任職CEO期間，IBM出現(xiàn)了巨大的虧空，最主要的原因就是他按照慣性思維，堅(jiān)持以大型機(jī)作為IBM的頂層產(chǎn)業(yè)。而忽視了當(dāng)時(shí)已經(jīng)出現(xiàn)的個(gè)人電腦。

后來是誰拯救了IBM？是郭士納，他做的核心戰(zhàn)略選擇就是淘汰：淘汰不賺錢的領(lǐng)域，舍棄不良業(yè)務(wù)，消減業(yè)務(wù)成本，大幅度地裁員去減弱紅利，他一系列的動(dòng)作都是做減法，做瘦身。

這與郭士納曾在麥肯錫做過咨詢師的出身有關(guān)，他進(jìn)入IBM后，發(fā)現(xiàn)增長最快的一個(gè)板塊是服務(wù)領(lǐng)域，把所有的資源開始向服務(wù)領(lǐng)域引流，導(dǎo)致了IBM的巨大轉(zhuǎn)型，從一個(gè)賣硬件的公司轉(zhuǎn)成一個(gè)綜合服務(wù)型的公司，廣告詞就是四海一家的解決之道。

要敢于否定自己，壯士斷腕是非常難的。慣性思維往往導(dǎo)致戰(zhàn)略性錯(cuò)誤的發(fā)生，最終追悔莫及。

戰(zhàn)略統(tǒng)帥必須親自“辦黃埔”

戰(zhàn)略實(shí)踐不是一個(gè)人的斗爭，再偉大的人也只有一個(gè)腦袋，統(tǒng)帥做得最多的是判斷和承認(rèn)，承認(rèn)并推廣好的東西，從不好的東西中吸取教訓(xùn)，掌握好前進(jìn)的大致方向，這樣就夠了。

最危險(xiǎn)的情況莫過于萬馬齊喑，只有一個(gè)腦袋想問題，領(lǐng)導(dǎo)揮斥方遒，下屬唯唯諾諾，這樣的企業(yè)通常離死亡不遠(yuǎn)。

經(jīng)過多年的沉淀，智綱智庫提出了一套戰(zhàn)略實(shí)踐的模型——“戰(zhàn)略金三角系統(tǒng)”，即找定位、定打法、開模具、辦黃埔（見圖1）。

“找定位”就是定方向、定角色，確定我是誰、我該做什么、不該做什么；

“開模具”就是打造超常規(guī)的產(chǎn)品與模式，不是同質(zhì)化的產(chǎn)品模式，而是具備獨(dú)特的核心競爭力，從這點(diǎn)上來看，絕大多數(shù)企業(yè)有產(chǎn)品但沒模具；

“定打法”就是圍繞定位目標(biāo)，如何快速有效地展開行動(dòng)，如業(yè)務(wù)拓展、市場營銷和資源整合等；

“辦黃埔”就是孵化核心團(tuán)隊(duì)，它是整個(gè)金字塔的核心，也是其他三個(gè)環(huán)節(jié)能否有效執(zhí)行的關(guān)鍵。

想要辦好黃埔，首先要堅(jiān)持價(jià)值觀統(tǒng)領(lǐng)，上下同欲者勝。

價(jià)值觀解決的是企業(yè)要“扛什么旗，走什么路”的問題，關(guān)乎企業(yè)“做什么”和“不做什么”的選擇邊界，更關(guān)乎點(diǎn)燃員工激情，引爆使命感，將公司的愿景變成自身為之奮斗的目標(biāo)。

如果把企業(yè)比作一個(gè)大森林，頭頂?shù)奶柧褪莾r(jià)值觀，肥沃的土壤是保障企業(yè)正常運(yùn)行的管理組織，花草樹木就是圍繞市場需求形成的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。這就是所謂的上接天，下接地，中間要通氣。

天就是價(jià)值觀，同時(shí)也引領(lǐng)和主導(dǎo)組織的頂層設(shè)計(jì)的先決條件。

我們常說，“治軍必先治?！?，而治校的前提是統(tǒng)一的價(jià)值觀。價(jià)值觀是老板絕對(duì)不能偷懶的事情，老板要成為企業(yè)的老師，成為價(jià)值觀的護(hù)持人，辦黃埔的最終目的就是老板帶出一批和自己價(jià)值觀統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)。

好的企業(yè)，是讓員工更多地被使命和價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)，而不是拿著“老板說的”當(dāng)圣旨，被恐懼驅(qū)動(dòng)。

在中國有個(gè)特別愛強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的公司，就是華為。我曾和任正非的顧問田濤先生多次交流，他對(duì)華為的理解和認(rèn)識(shí)在市面上首屈一指。

在他看來，華為的核心價(jià)值觀就是三句話：“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗。”

這三句話拆開每句話都是常識(shí)，沒有任何的創(chuàng)造性和創(chuàng)新性，但常識(shí)本身就是真理，任正非和華為的領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)其沒有任何的創(chuàng)新，但將這三句話無縫地銜接成了一個(gè)閉環(huán)，日日講、月月講、年年講。

華為把“客戶就是上帝”當(dāng)成金科玉律，用“分銀子、分位子、分面子”的“海盜哲學(xué)”把員工對(duì)財(cái)富、權(quán)力和成就感的貪婪轉(zhuǎn)化為面向客戶的價(jià)值，讓“長期艱苦奮斗”成為華為上下一致的現(xiàn)實(shí)與精神追求，最終形成一種類宗教的精神共同體。

而用來維護(hù)這三句話的“護(hù)法寶器”，就是堅(jiān)持自我批判。

華為有個(gè)內(nèi)部網(wǎng)站叫“心聲社區(qū)”，是全球大公司里最開放的內(nèi)部網(wǎng)站之一。

在這個(gè)內(nèi)部網(wǎng)站上，可以看到對(duì)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，甚至對(duì)任正非的尖銳批評(píng)，也能看到對(duì)公司重大決議的尖銳批評(píng)。

隨著財(cái)務(wù)和投資部門的自我批判，公司高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有五六個(gè)人發(fā)表了文章，也主動(dòng)進(jìn)行自我批判。華為所講的自我批判，不是簡單地否定，核心是糾偏，是建設(shè)性的自我糾偏。

在心聲社區(qū)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，既有巨大的正能量，也有很多尖銳的批評(píng)、批判的聲音，而且這些批判、批評(píng)的聲音，恰恰反映出華為18萬人中的多數(shù)對(duì)公司的生死存亡是有使命感的，這正是華為“辦黃埔”的成功。