10大底層思維框架，讓你學會思考
解決問題之前，先查明問題，這是解決問題的根本。不能準確明了的界定清楚問題，就沒有辦法找到問題的根源，更談不上如何去解決。
比如，一家企業(yè)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷售不暢，原因可能包括產(chǎn)品質(zhì)量不佳、銷售渠道未打開、銷售人員能力不佳等等方面，那么究竟哪個才是真正核心的議題呢？或者說如何判斷一個議題是不是個好議題呢？
（1）好議題的三要素
在麥肯錫看來，一個好的議題，需要滿足3個要素：
①屬于本質(zhì)性選項
一旦找出答案，就會對之后的討論方向產(chǎn)生重大影響。
②含有深入的假說
其深入程度，會讓人一碰到這個議題就產(chǎn)生質(zhì)疑：“要明確立場到這個程度嗎？”也就是“顛覆常識的視角”或用“新結(jié)構(gòu)”解釋普遍情況。
這么一來，當完成驗證時，無論是誰都會認同由此產(chǎn)生的價值。
③可以找到答案
好的議題必須“確實可找到答案”，因為這世界上“雖然重要卻找不到答案的問題”多得不得了。
（2）如何找到議題
那么如何找到符合這些標準的議題呢？
麥肯錫給出了4個技巧：
①要弄懂客戶對關(guān)鍵問題的觀點和想法。
②讓客戶談?wù)剢栴}所在，客戶有時可能關(guān)注的是問題的表象，而不是問題的核心。
③要使所界定的關(guān)鍵問題的高度、角度符合項目及期望結(jié)果的總體水平。
④集思廣益，列出來自客戶和團隊成員的建議，并加以梳理以消除冗余的成分。
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假設(shè)思維
麥肯錫倡導“大膽假設(shè)，小心求證”，根據(jù)事實快速假設(shè)、犯錯快改，以結(jié)果為導向，先假設(shè)，再求證。
（1）假設(shè)思考的重要性
假設(shè)思考是基于結(jié)果的思維模式，所有的假設(shè)和工作都是圍繞目標而產(chǎn)生的，因此時間和精力都非常聚焦，不會被細節(jié)或無關(guān)緊要的問題所困擾。
雖然有時候可能要推倒重來，假設(shè)思考仍被咨詢顧問排在第一優(yōu)先的問題解決方法。
（2）假設(shè)思考的步驟
假設(shè)思考的三個步驟為：收集事實→建立初始假設(shè)→驗證初始假設(shè)。
①收集事實
一位前麥肯錫高級項目經(jīng)理有一種生成初始假設(shè)的好方法：在項目開始時，我會盡量多了解事實。會花一兩個小時來閱讀行業(yè)內(nèi)的出版物——不是為了收集事實，而是為了吸取行業(yè)內(nèi)的信息，例如行業(yè)的術(shù)語是什么，行業(yè)的現(xiàn)狀如何，等等。我會留意和尋找公司里該領(lǐng)域的行家。這是追上行業(yè)最新動向最為快捷、最為有效的方法。
生成初始假設(shè)時，不需要掌握所有的事實，只要概觀行業(yè)和所研究的問題即可。假如問題來自自己的領(lǐng)域，可能你心里已經(jīng)有了一些事實，這當然最好不過。但有了事實還不夠，你要把事實按照一定的邏輯架構(gòu)來整理。
②建立初始假設(shè)
構(gòu)造初始假設(shè)，首先要將問題拆分，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動因素。接下來，針對每個關(guān)鍵驅(qū)動因素提出可行性建議，這一點尤其重要。
假如行業(yè)利潤受天氣影響很大，那么，天氣就是一個季度里影響利潤的關(guān)鍵性因素。“我們必須祈禱好天氣”不是一個可行性建議；而“我們必須提高應對氣候變化方面的能力”就是一個可行的可被寫成一級標題的建議。
③驗證初始假設(shè)
當你把問題解決路線圖展開準備上路時，要檢驗一下路線圖是否可靠。
我們要檢驗該初始假設(shè)是不是你能設(shè)計出的最好的假設(shè)？你是否考慮到了所有議題？是不是考慮到了議題的所有關(guān)鍵驅(qū)動因素？是不是你所有的建議都是可行的并且是可證實的？
（3）如何確保假設(shè)的方向明確到位
這里要解決的問題有2個：
第一，假設(shè)的全面性，第二，各項假設(shè)的獨立性。
這就用到MECE原則了。
在麥肯錫及很多咨詢公司的方法論中，MECE就像神一樣的存在。
因為MECE法則的相互獨立且完全窮盡的思考方式，已經(jīng)深深的烙在每個咨詢顧問的心里。
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分類思維
如果要用一句話來說明分類思維的重要性，我會選擇這句：萬物皆可分、萬物皆要分。
（1）為什么要具備分類思維
麥肯錫顧問在咨詢過程中，面臨的問題紛繁復雜，一旦沒有頭緒，咨詢顧問就會亮出這道“殺手锏”——分類思維。
比如，要分析為什么某個產(chǎn)品的銷售收入下滑，咨詢顧問首先會確定一個分類標準，然后比如按地域或按消費群體，然后在進入到各個地域或各個消費群體去洞察其中的數(shù)據(jù)、尋找線索。
分類思維的目的就是把復雜的事情梳理出脈絡(luò)，然后分組對待、逐個擊破。
（2）怎么進行分類
分類兩步走：確定分類標準、運用MECE原則分類
①首先，確定一個分類的標準；
比如，人，可以按性別分、可以按年齡分、可以按地域分、也可以按受教育程度分等等，具體選擇什么樣的分類標準，需要根據(jù)解決的問題來定。
比如，當你要對一家全國連鎖的餐飲店的營收進行分析時，最好的方法是按照地域分
②運用MECE原則進行分類。
分組分類思想，最有效的當屬MECE法則了。
MECE是英文Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，翻譯過來是相互獨立、完全窮盡。
MECE法則，要求我們在分類時做到不重復、不遺漏。
舉個例子，我們把人的性別分為男人和女人，就符合MECE法則，因為從生理結(jié)構(gòu)上講，除了男人就是女人，但如果分男人和未婚的人，就沒有窮盡，把已婚的人給漏了，同理，如果分為男人和已婚的人，又會出現(xiàn)重復，因為男人包含了已婚男人。
（3）如何訓練分類思維
在工作中，我們可以嘗試以下幾種分類方法：
①公式法
將一個復雜的概念，通過公式展現(xiàn)，對公式里的各個因子進行分類討論。
比如，對電商公司而言，銷售收入=流量*轉(zhuǎn)化率*客單價，要提高銷售收入，可以從流量、轉(zhuǎn)化率、客單價這幾個方面思考。
②要素法
把一個整體拆解為若干個要素，再對這些要素進行分類分析。
大家都知道馬斯克的一個創(chuàng)業(yè)項目是做電動車特斯拉，但很多人覺得電動車不可能做成，因為電池成本上降不下來。當時大概是600美元/千瓦時。
馬斯克說，我不管現(xiàn)在的電池有多貴，我就回到本質(zhì)問一個問題，電池的硬成本是什么構(gòu)成的？
他將電池拆解為各種金屬元素以及其他成分，再對電池組件的生產(chǎn)流程、產(chǎn)地、供應鏈等進行組合式創(chuàng)新和不斷地迭代優(yōu)化，最終他發(fā)現(xiàn)，購買鋰電池組的原材料，組合在一起，只需要80美元/千瓦時。
③流程法
按照事物發(fā)展的時間、順序等，對信息進行逐一的分類。
比如，我們常說的項目管理，分為項目立項、項目啟動、項目執(zhí)行、項目復盤等，就是典型的流程法。
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邏輯樹思維
邏輯樹又稱問題樹、演繹樹或分解樹等，其表現(xiàn)方式為將一個問題以樹的結(jié)構(gòu)進行延伸，去設(shè)想可能與其有關(guān)的子問題，逐步進行擴展。
（1）運用邏輯樹思維的前提
使用邏輯樹思維有一個前提需要十分注意：
確認一個具體而單一的問題。這個問題不能過于籠統(tǒng)，也不可同時包含太多問題。
比如“如何讓企業(yè)發(fā)展”，就顯得過于籠統(tǒng)。
再比如，“如何同時提升企業(yè)盈利并樹立企業(yè)形象”，就包含了太多的問題。
如果問題中包含多個問題，那么就需要先將問題中的多個問題區(qū)分開，各為一個問題，之后才能針對每一個問題進行詳細的分析。
（2）邏輯樹分析法可分為選擇型分析和順序型分析
選擇型分析主要應用于我們對一件事情的方向還不確定時。
順序型分析主要應用于我們已確定一件事情的方向時。
我舉個例子：
小王是名學生，他想憑自己的能力在三個月內(nèi)買一臺電腦，于是他先給自己制定了一個目標，即購買某牌某款型號的電腦。
目標制定之后，他需要結(jié)合現(xiàn)實考慮一個問題，即自己是否有能力購買這臺電腦。
在此環(huán)節(jié)中，如果他有能力購買，可以直接進行購買電腦一項，進而按順序考慮在哪里買這臺電腦；
如果沒有能力購買，那么他需要運用選擇型分析來決定自己如何能購買到這臺電腦。
（3）邏輯樹的三個類型
麥肯錫人常用的邏輯樹主要有議題樹、假設(shè)樹和是否樹三種類型。
①議題樹
議題樹的主要形式是先提出一個問題，然后將這一問題細分為多個與其有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題。
比如主問題為“如何減少員工加班的現(xiàn)象”，那么根據(jù)議題樹的邏輯，我們可以列出兩個副議題，一為“減少員工的工作定額”，二為“提高員工的個人工作效率”。
②假設(shè)樹
假設(shè)樹的主要形式是先假設(shè)一種解決方案，之后通過手中已有的論據(jù)對該方案進行證明。
同樣以企業(yè)管理為例。如果我們以“減少員工加班現(xiàn)象對企業(yè)有利”為假設(shè)論證，那么接下來，我們就應以為什么“減少員工加班的現(xiàn)象對企業(yè)有利”為切入點，列舉大量的例子對該論證進行闡述和說明。
需要注意一點，在使用假設(shè)樹時，提出的假設(shè)必須合理，并且手中的論據(jù)必須能夠足以對自己的假設(shè)進行證明。一般情況下，假設(shè)樹的目的是證明這一假設(shè)為真。
③是否樹
當一個問題擺在麥肯錫人面前時，麥肯錫人就會先運用是否樹對問題進行一次判斷，確定該問題“是否為一個單一的且指定范圍內(nèi)的問題”。
如果該答案為“是”，他們會開展接下來的工作，如果答案為“否”，那么他們就會先對該問題進行精練，使其成為一個單一性的問題后再開展接下來的工作。
比如，醫(yī)生為病人診治的時候也會采用是否邏輯樹進行初診。
比如“是否頭痛”“是否腹瀉”，或者“是否頭暈”等。當病人回答“是”后，醫(yī)生會具體詢問“怎樣的痛法”“持續(xù)了多久”“是否伴有其他癥狀”等。若是病人回答“否”，醫(yī)生則不會就這一癥狀繼續(xù)問下去，而是轉(zhuǎn)而詢問其他方面的癥狀。
需要指出的是邏輯樹中的每一項都要遵循麥肯錫的MECE法則，相互獨立，完全窮盡，絕不能發(fā)生某兩個人的任務(wù)重疊在一起的情況。
邏輯樹思維，是衡量一個人思維邏輯的核心指標，能夠?qū)⑦壿嫎洳鸱值綆准?，一定程度上代表了一個人的知識水平和分組歸類水平。
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矩陣思維
矩陣思維實際是分類思維的一個延伸，很多問題無法從一個維度搞定，因此需要將問題分為多個維度去拆解。
比如，大家熟悉的時間管理四象限模型把事情根據(jù)重要、緊急兩個維度，分為四個象限，正是矩陣思維的應用。
再如，在阿里巴巴，對員工的考核分為業(yè)績、價值觀兩個方面，只有業(yè)績好、價值觀也好的員工才是明星員工，要升職加薪，對業(yè)績不好、價值觀不符合的員工立即淘汰。
矩陣思維的好處是，把一個復雜的系統(tǒng)，拆解為若干個子系統(tǒng)，對每個子系統(tǒng)采取針對性的應對措施。
矩陣思維的難點在于找到變量。
比如，現(xiàn)在我們都知道對員工的評價分為價值觀和業(yè)績兩個變量，但這兩個變量是怎么提取出來的呢？有沒有更好的維度呢？
這些才是矩陣思維背后要去思考的問題。
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結(jié)構(gòu)化思維
由于工作的原因，我曾經(jīng)在3個月面試了近300人，橫跨20個不同的崗位，雖然每個崗位的工作要求不一樣，但我發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：
那些通過面試的人，面試官都會有一個共同的評價：這個人條理很清晰。
其實，只要你再深入一下，就會發(fā)現(xiàn)：所謂的條理清晰，正是結(jié)構(gòu)化思維能力強。
（1）結(jié)構(gòu)化思維四個構(gòu)成部分
結(jié)構(gòu)化思維的四個構(gòu)成部分分別是：結(jié)論先行、以上統(tǒng)下、歸類分組、邏輯遞進。
這4個部分中，前2個描述的是縱向結(jié)構(gòu)關(guān)系，后2個描述的是橫向結(jié)構(gòu)關(guān)系。
首先看縱向。
結(jié)構(gòu)化思維要求先說結(jié)論，先說結(jié)論的目的是節(jié)省時間，如果你的結(jié)論對方是認可的，那么在論證的時候可以有選擇性的挑重點去說。
如果對方想更多地知道你的論證過程，這時候就要注意以上統(tǒng)下，你的結(jié)論要有很多子結(jié)論支撐，每個子結(jié)論又需要很多子子結(jié)論支撐。
再說橫向。
為了論證一個結(jié)論，你需要有很多子結(jié)論，為了保證論證的邏輯，這些子結(jié)論之間要做到歸類分組，以及在邏輯上層層遞進。
（2）結(jié)構(gòu)化思維的四項基本原則
①以終為始原則：以目標為導向，以問題為導向，以假設(shè)為導向；
②分析分解原則：使用邏輯樹來拆分，使用演繹推理來構(gòu)思，用總結(jié)歸納來呈現(xiàn)；
③MECE原則：結(jié)構(gòu)化分解時，確保內(nèi)容滿足'相互獨立、完全窮盡'的分組分類原則；
④80/20原則：去除非關(guān)鍵因素，重點突出。
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閉環(huán)思維
我最近有一個非常大的工作感受，不同員工工作結(jié)果差異，其實就是每一項具體工作閉環(huán)的差異，或者說在PDCA各個環(huán)節(jié)的差異。
比如，拿招聘來說，從需求發(fā)起到人員錄用，是一個完整的閉環(huán)。我們看下一個優(yōu)秀的招聘人員和一個普通的招聘人員在各個環(huán)節(jié)的差異：
首先是P（計劃）階段：
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一般的招聘人員來什么、接什么。
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優(yōu)秀的招聘人員則會去琢磨：這個需求怎么產(chǎn)生的，如果是人員離職補充，上一個離職的原因是什么，如果是新增需求，新的業(yè)務(wù)是什么……
緊接著是D（實施）階段：
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一般的招聘人員按部就班，發(fā)崗位、收簡歷、打電話。
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優(yōu)秀的招聘人員則會去琢磨：這個人最有可能出現(xiàn)在哪個地方，我通過什么方法可以鏈接到他……
再到C（檢查）階段：
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一般的招聘人員做到哪、算到哪，盡力就行；
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優(yōu)秀的招聘人員則會不斷思考：我的目標完成到什么地步了，有哪些差距，有哪些改進空間。他們不斷地總結(jié)反思，隨時調(diào)整策略與方法。
最后是A（改善）階段：
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一般的招聘人員不會進行復盤總結(jié)；
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優(yōu)秀的招聘人員則能夠把經(jīng)驗教訓都標準化成為下一次行動方案，讓成功繼續(xù)成功，讓踩過的坑不再去踩。
閉環(huán)思維的好處是讓我們的每一次的行動，都能站在上一次行動的經(jīng)驗教訓基礎(chǔ)上，日進一尺、螺旋上升。
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邏輯鏈思維
《人類簡史》里有這樣一問，科學革命為什么出現(xiàn)在歐洲？
科學革命起始于西歐和大不列顛，此前人類歷史上從來沒有覺得它有多么重要，在那之前中國的科技水平遠遠高于歐洲。
1775年，中國占了全世界經(jīng)濟總量1/3，唐宋以前，中國占全世界技術(shù)發(fā)明量60%左右，而近代全世界科學革命以來，有6000條基礎(chǔ)的科學定理定律，中國人的原創(chuàng)貢獻不到1%。
于是有了著名的“李約瑟之問”——歐洲在1770年面對中國并沒有什么科技優(yōu)勢，為什么接下來短短的100年時間拉開這么大的差距？
赫拉利的回答是傳統(tǒng)中國其實并不缺乏制作蒸汽機的技術(shù)，缺的是西方最具革命性的哲學和科學的思維方式。
（1）兩種推理思維
要深入理解這個問題，就要回到邏輯推理思維。
人類目前的兩種邏輯思維：歸納法與演繹法。
我舉兩個例子，讓大家對這兩種思維有一個直觀認知。
假如你看到一個同事，元旦出去旅游，五一出去旅游，中秋出去旅游，國慶出去旅游……你由此得出一個結(jié)論，這個同事酷愛旅游。
如此這般，從個別事件得出一個具有普遍性意義的結(jié)論，這過程叫歸納推理。
再假如，你是負責核算工資的，公司規(guī)定在過年前離職的員工都沒有年終獎，有一個同事在過年前離職了，你由此得出結(jié)論，不能給這位員工發(fā)年終獎。
如此這般，從原來的結(jié)論，推廣到某個別事件的過程，叫作演繹推理。
歸納思維是具像思維，好處是快，壞處是不具備領(lǐng)域可遷移性。
比如說火藥，我們發(fā)明了鞭炮，可是卻不能把這個技術(shù)遷移到槍炮里，要想遷移到槍炮里，必須下沉到數(shù)學物理化學學科。
演繹思維壞處是慢，好處是可遷移性，一旦在邏輯上導出一個共同的抽象概念，與此相關(guān)所有的具像問題一下子全都化解了。
比如牛頓力學解決了經(jīng)典力學領(lǐng)域的所有問題，工程師把它應用到工業(yè)里，直接引發(fā)了工業(yè)革命。
對普通人來說，多練習演繹思維，能提高信息獲取的質(zhì)量、提高思考的深度，更能發(fā)現(xiàn)事情的本質(zhì)和真相，而快速認清事物本質(zhì)的能力決定了一個人的認知邊界。
（2）邏輯鏈是什么
邏輯鏈思維是演繹思維的一種。
你可以把邏輯鏈想象成一個鏈條，往左邊是原因，往右邊是結(jié)果，因可以轉(zhuǎn)化為果，果也可以轉(zhuǎn)化為因。
通常，你會覺得什么樣的人說話特別有深度呢？
是不是那種，他一說話，你就會有種茅塞頓開的感慨，甚至忍不住發(fā)出“Aha”的驚嘆。
他們是怎么做到這種說話境界的呢？
答案非常簡單，只是因為他們的邏輯鏈很長，比普通人都要長。
他們很擅長拓寬自己的邏輯鏈長度，最終可能已經(jīng)形成一種思維習慣了。
（3）如何拓展邏輯鏈
那么，要拓展我們的邏輯鏈，其實有兩種方法。
第一，在“因”的這一端拓展。
拓展的方法是，多問幾個“為什么”。
上世紀80年代，美國政府發(fā)現(xiàn)華盛頓的杰弗遜紀念館墻壁受腐蝕損壞嚴重，于是請了專家來調(diào)查。
專家們經(jīng)過現(xiàn)場勘查，一開始認為是酸雨腐蝕導致，進一步實驗發(fā)現(xiàn)酸雨的作用沒有如此明顯（不是根本原因），于是把目光轉(zhuǎn)向了沖洗墻壁所用的清潔劑。他們認為清潔劑帶有的腐蝕作用導致外墻損壞嚴重，于是專家們建議更換清潔劑的配方，采用無腐蝕性的物質(zhì)。
如果到這就結(jié)束了，顯然還沒觸及到問題的本質(zhì)。
專家發(fā)現(xiàn)，該大廈墻壁每年被沖洗的次數(shù)大大多于其他建筑，腐蝕自然更加嚴重。
問：為什么要經(jīng)常清洗？
答：因為大廈被大量的燕糞弄得很臟。
問：為什么會那么多的燕糞呢？
答：因為燕子喜歡聚集到這里。
問：為什么燕子喜歡聚集到這里?
答：因為建筑物上有它們喜歡吃的蜘蛛。
問：為什么會有蜘蛛？
答：蜘蛛愛在這里安巢，是因為墻上有大量它們愛吃的飛蟲。
問：為什么有這么多飛蟲？
答：因為飛蟲在這里繁殖特別快。
問：為什么飛蟲在這里繁殖得這么快？
答：因為傍晚時塵埃在從窗外射進來的強光作用下，形成了刺激飛蟲生長的溫床。
于是，關(guān)上窗簾，杰弗遜紀念館的問題就這么輕易解決了。大廈至今完好無損。
第二，在“果”的這一端拓展。
拓展的方法是，多問幾個“所以呢”。
想當年，馬云年輕時訪問美國，親眼目睹了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的興起。
當時他心里肯定會問：“所以呢”。
然后自答：“互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)就是未來”
“所以呢”
“中國也將擁有像美國一樣厲害的互聯(lián)網(wǎng)公司”
“所以呢”
“我回國后，要順應大勢，創(chuàng)辦中國的互聯(lián)網(wǎng)公司”
馬云的人生戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略，就是隨著幾個“所以呢”慢慢地構(gòu)建起來了。
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“云、雨、傘”提議結(jié)構(gòu)
在員工進入咨詢公司第一年所學的知識中，特別容易理解，并可以馬上掌握的就是云—雨—傘理論。
“天上出現(xiàn)烏云，眼看就要下雨，帶上傘比較好?！?/span>
這其實是對事實、分析和行動三者的比喻。
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云代表“事實”。是用眼睛實際觀察到的情況。誰都能看出來天上有沒有烏云。
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快要下雨，是從現(xiàn)狀推測出來的“分析”。也就是說從出現(xiàn)烏云這個事實引出可能會下雨這個分析。
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最后是雨傘。也就是說從“快要下雨”這個分析得出帶上雨傘這一“行動”。
這里最重要的就是區(qū)分“事實”“分析”“行動”。如果將三者混淆或遺漏而得出結(jié)論的話，那么結(jié)論就會不合邏輯。
“云、雨、傘”結(jié)構(gòu)一般用在書面方案中，也可以將此結(jié)構(gòu)作為撰寫一項報告的邏輯。
在你的報告完成后，都可以按這三個項目檢查內(nèi)容是否貼切、合理，檢查之后再提交報告。
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提案中的現(xiàn)狀（云）明確嗎？
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分析研究（雨）明確嗎？
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行動方案（傘）明確嗎？
漏斗思維
漏斗思維是一個很重要的思維模式。這是咨詢顧問的底層思維模式之一。
什么是漏斗思維？這里舉個簡單的例子。
假設(shè)我們要為一款文藝小清新類APP做運營，目標是一個月內(nèi)將APP的日活做到1000。要完成這一目標，一個大概的工作思路可以分三步：
