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大變局時代企業(yè)需要應(yīng)勢與造勢

無人懷疑戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的重要性，但企業(yè)家面對戰(zhàn)略永遠覺得不得要領(lǐng)，普遍感到異常困惑。但是，我們認為，這一問題可以得到基本解決，關(guān)鍵在于捅破窗戶紙，或除去白內(nèi)障。

為何戰(zhàn)略長期困惑企業(yè)家？

戰(zhàn)略到底是什么？戰(zhàn)略的意義與作用到底是什么？這些問題長期困擾許多企業(yè)家，但這窗戶紙一但捅破，就會豁然開朗

由于長期缺乏明確而具體的定義，企業(yè)戰(zhàn)略這一概念對于企業(yè)家一直顯得虛無縹緲，讓人覺得似乎永遠不得要領(lǐng)。正是由于這一特征，戰(zhàn)略成為企業(yè)管理領(lǐng)域（還有其他領(lǐng)域）里最為濫用的詞匯。任何“招數(shù)”都能拔高提升到戰(zhàn)略高度，只要附加“戰(zhàn)略”一詞，都能搖身一變，成為高大上品牌，待價而沽。因此，我們需要撥亂反正，指點迷津。

 

戰(zhàn)略為何之問長期困惑企業(yè)家，正如蘇東坡先生所言：“橫看成嶺側(cè)成峰，遠近高低各不同。不識廬山真面目，只緣身在此山中。”

 

因此，想要真正理解戰(zhàn)略，需要跳出三界，達到“山重水復(fù)疑無路, 柳暗花明又一村”的境界。正如王國維所言，古今之成大事業(yè)、大學(xué)問者，必經(jīng)過三種之境界：“昨夜西風(fēng)凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路?！贝说谝痪骋病！?nbsp;衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。”此第二境也。“ 眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在，燈火闌珊處?！贝说谌骋?。

 

總體來說，對戰(zhàn)略解讀的基本觀點有三大類別：

 

第一類觀點是絕大多數(shù)人認同的傳統(tǒng)主流觀點（戰(zhàn)略聚焦思路）：有人說戰(zhàn)略是選擇——決策之際，N個選項擺在面前，去選擇了一個而放棄了其它的。也有他人說戰(zhàn)略是聚焦——協(xié)同關(guān)鍵資源達成最核心的目標，不被其它非關(guān)鍵目標所動；還有的人說戰(zhàn)略是揚長避短——以自身的長處攻擊對方的短處，成倍地放大競爭優(yōu)勢，高效的獲取勝利。這些是戰(zhàn)略聚焦導(dǎo)向的定義。

 

第二類觀點是少數(shù)人認同的較新觀點（戰(zhàn)略余光思路）：有人認為第一類觀點過于靜態(tài)，以及過于單一，沒有考慮動態(tài)變化，也沒有考慮多元潛在可能性。如果未來具有高度VUCA性，企業(yè)很難做出事前遠見預(yù)判，因此需要全方位、無死角/無盲點的整體、動態(tài)的前瞻性布局/預(yù)案，例如備胎方案。這是戰(zhàn)略余光導(dǎo)向的定義。

 

第三類觀點是極少人的最新觀點（戰(zhàn)略聚焦與余光平衡的思路）：華為任正非對于戰(zhàn)略具有獨特洞見。他認為，戰(zhàn)略重心在于兩點：一是方向需要保證大致正確，二是組織必須充滿活力。我們認為，這一觀點體現(xiàn)了戰(zhàn)略聚焦與余光之間的平衡。具體而言，戰(zhàn)略方向維度需要以戰(zhàn)略聚焦導(dǎo)向為主，專注戰(zhàn)略設(shè)計規(guī)劃；戰(zhàn)略路徑維度需要以戰(zhàn)略余光導(dǎo)向為主，專注戰(zhàn)略執(zhí)行實施，因此兩者需要有機兼顧平衡。這兩點可謂戰(zhàn)略的精髓與本質(zhì)。

 

進一步分析戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略路徑之間的內(nèi)在聯(lián)系，我們不難發(fā)現(xiàn)，組織活力與戰(zhàn)略方向的關(guān)系相當有限，而與戰(zhàn)略路徑的關(guān)系卻十分密切。方向正確不能保證組織活力，而后者也不能保證前者。然而，人們?nèi)菀桌斫饨M織活力與戰(zhàn)略方向的區(qū)分，但常常忽略兩者的內(nèi)在復(fù)雜聯(lián)系。其實，方向正確是組織活力的前提條件，即后者必須建立在前者的基礎(chǔ)之上。換言之，雖然方向正確不是組織活力的充分條件，但卻是其必要條件；與此不同，后者既不是前者的充分條件，也不是其必要條件。

 

我們贊同任正非有關(guān)戰(zhàn)略邏輯的真知灼見，但我們進一步認為，方向不僅僅局限于技術(shù)方向與產(chǎn)業(yè)方向，還包括整體方向，包括使命與愿景的具體理解。換言之，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大體方向需要確定，但這只是基本方向（例如太陽生起的東方，或北斗星方向），但不是具體方位（例如北與東南方向，或精準經(jīng)緯度）。

 

此外，在方向大致明確的前提下，組織充滿活力變得格外關(guān)鍵。這正是鄧小平為中國改革開放所提出的“摸著石頭過河”基本思路，也與西方學(xué)者有關(guān)科學(xué)研究其實只是“模糊應(yīng)付”（muddling through）觀點具有潛在關(guān)系。

 

往更深層次挖掘，大家可以體會到“方向大致正確”與“組織充滿活力”其實是一對悖論矛盾要素，因為前者需要明確而穩(wěn)定，而后者則要求模糊而多變；前者注重長期時效，而后者傾向短期時效。這如同生態(tài)組織三臺架構(gòu)里面前臺（敏捷、快速）與后臺（穩(wěn)定、長期）的悖論關(guān)系。

為何戰(zhàn)略布局需要遠見預(yù)判？

戰(zhàn)略布局的核心內(nèi)容是方向與活力。方向需要遠見預(yù)判，而活力也需要遠見預(yù)判

中國企業(yè)家大都熟悉“沒有遠慮，必有近憂”的說法，但真正理解其重大意義的卻很少。只有少數(shù)具備高度“憂患意識”的企業(yè)家才明白其中奧妙。

管理學(xué)之父彼得-德魯克曾說，戰(zhàn)略不是研究我們未來要做什么，而是研究我們今天做什么才有未來。這與任正非的戰(zhàn)略兩點論表面看上去似乎沒有必然關(guān)系，但其實在深層是高度互補的。

德魯克與任正非都試圖將未來與眼前兩個時間維度整合起來，都在強調(diào)兩者的兼顧與平衡，既從未來看眼前，又從眼前看未來，兩者不可偏廢。但是，德魯克沒有具體說明如何才能達到“今天做什么才有未來”，而任正非則具體說明今天必須做到兩點，既方向大致正確，組織充滿活力。

將未來與眼前整合可以說是戰(zhàn)略的核心特征之一，即時間特征（另一特征是空間特性，即把全局與局部整合），以此可把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)區(qū)分出來，因為戰(zhàn)術(shù)只是關(guān)注眼前（其空間特征關(guān)注局部）。

這與曾鳴教授的看法具有異曲同工之妙。曾鳴認為，戰(zhàn)略的核心就是圍繞終局和布局展開：先將視線升到萬米高空，俯瞰5-10年后的行業(yè)態(tài)勢（預(yù)判終局），然后回到地面，根據(jù)終局確定當下步驟（當下布局）。我們改進曾鳴的說法，將終局和布局融為一體，通稱為“戰(zhàn)略布局”，包括方向維度導(dǎo)向的戰(zhàn)略視野（內(nèi)含使命與愿景）與路徑維度導(dǎo)向的戰(zhàn)略活力。所謂戰(zhàn)略就是要求企業(yè)家自問兩大方面的問題：（1）有關(guān)方向——未來是什么樣子？我們想在未來成為什么樣子？（2）有關(guān)路徑——為了讓未來變成現(xiàn)實，我們現(xiàn)在必須做些什么？如果現(xiàn)在不做，可能會有什么后果？

戰(zhàn)略遠見預(yù)判就是審時度勢

《孫子兵法》最為重要的洞見是審時度勢，即戰(zhàn)略遠見預(yù)判。這恰恰就是戰(zhàn)略布局的核心內(nèi)容

《孫子兵法.謀攻篇》講到：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也?！?這里的“察”講的就是審時度勢的戰(zhàn)略遠見預(yù)判。此外，《孫子兵法.計篇》指出：“夫未戰(zhàn)而廟算勝者, 得算多也; 未戰(zhàn)而廟算不勝者, 得算少也。多算勝, 少算不勝, 而況于無算乎! 吾以此觀之, 勝負見矣?！?此處的“廟算”也是講戰(zhàn)略遠見預(yù)判。

 

現(xiàn)在企業(yè)管理實踐中常常引用“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”的基本原則，但很少有人注意其實最為重要的核心原則是“知變”，而戰(zhàn)略遠見預(yù)判則是建立在“知變”的基礎(chǔ)之上。孫子兵法講“將不通于九變之利者，雖知地形，不知地之利也”?！爸儭敝饕沁h見預(yù)判企業(yè)未來機會是什么，威脅是什么，機會在什么條件下怎么變成威脅，而威脅又在什么樣的條件下怎么才能變成機會。

 

更為重要的是，我們需要明白人類不是只能被動地受外部情境左右，而是可以通過主動努力創(chuàng)造對己有利的情境，即“造勢”或“創(chuàng)造風(fēng)口”。我們也可事先準備，提前迎接有利情境的到來，即“應(yīng)勢”或“迎接風(fēng)口”。這兩個機制都體現(xiàn)在我們以前文章中，包括戰(zhàn)略視野的聚焦與余光、T型戰(zhàn)略模式的縱向深度與橫向廣度、駱駝型發(fā)展模式與獨角獸發(fā)展模式融合的老虎型發(fā)展模式、憂患意識的危機感與使命感、組織韌性的反彈與反超，尤其是在“青蛙效應(yīng)”與“老虎效應(yīng)”中得到生動反映。

如何造勢與應(yīng)勢？

造勢主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略方向維度，核心能力是戰(zhàn)略遠見預(yù)判。應(yīng)勢主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略路徑維度，核心能力是組織活力

戰(zhàn)略遠見預(yù)判的意義來自戰(zhàn)略的本質(zhì)。戰(zhàn)略是一種具有三維結(jié)構(gòu)的現(xiàn)象：在空間維度上具有全局與局部的結(jié)構(gòu)性組合編排；在時間維度上具有眼前與未來的發(fā)展性組合編排；在系統(tǒng)維度上具有目標與手段的效用性組合編排。在這三大維度中，戰(zhàn)略目標以及對全局與局部關(guān)系的把握都著眼于未來，其中遠見預(yù)判顯然占有特殊的位置。

 

古人所說的審時度勢，以及當代戰(zhàn)略所說的“對全局性、長遠性重大問題的籌劃和指導(dǎo)”，均體現(xiàn)了戰(zhàn)略的這一特性。

 

在當代戰(zhàn)略管理的研究中，明茨伯格提出的戰(zhàn)略5P（Plan 計劃、Ploy 計謀、Pattern 結(jié)局、Position 布局、 Perspective 視角）定義戰(zhàn)略為一種有意識、有目的的行動程序，強調(diào)了戰(zhàn)略的預(yù)見性，尤其是計劃、計謀、布局與視角等強調(diào)事前預(yù)判思路，只有結(jié)局是事后行動結(jié)果。

 

由于未來情境幾乎無法事前知曉，戰(zhàn)略遠見預(yù)判顯得格外重要。其中，未來情境的不確定性是戰(zhàn)略遠見預(yù)判最為重要的先決條件或前提條件。也就是說，沒有不確定性，就不會有戰(zhàn)略遠見預(yù)判的必要性。

 

不確定性難以用概率表示、而且因果之間也缺乏直接明顯的關(guān)系, 同時也難以預(yù)測和預(yù)判未來的發(fā)展趨勢。這些都給企業(yè)或其它組織合理度量環(huán)境的不確定性設(shè)置了障礙。1997年發(fā)表在哈佛管理評論的一篇文章提出“剩余不確定性”(residual uncertainty)概念, 即經(jīng)過最為精細的多種可能性分析之后仍然存在的某種不確定性。

 

這可以分為四個層次: 大致確定的單一前景 (a clear-enough future)、概率可能性確定的數(shù)個前景 (alternate futures)、具有確定變化范圍的多元前景 (a range of futures)、無法確定模糊性的多元前景 (true ambiguity)。

 

我們認為，以上四個層次中只有第四層才是真正意義上的不確定性或剩余不確定性，而前三層均屬于不同風(fēng)險性類別，并不屬于不確定性。換言之，風(fēng)險性是指，雖然無法完全確定未來情境，但可以大體預(yù)測前景的可能性范圍，即未來為部分可知，至少從統(tǒng)計學(xué)概率角度而言。不確定性則是指無法預(yù)見哪些前景可能發(fā)生，以及它們發(fā)生的可能性范圍，也就是說無法確認統(tǒng)計學(xué)概率，即未來為完全不可知。

基于以上分析，我們應(yīng)該將第一層與第二層稱為兩類不同 “剩余風(fēng)險” (第一層為“低風(fēng)險”；第二層為“高風(fēng)險”)；第三層介于風(fēng)險與不確定性之間,我們可以稱之為“混合型” (第三層為“低不確定性”)；這也是傳統(tǒng)戰(zhàn)略預(yù)測范疇與最近興起的戰(zhàn)略遠見預(yù)判范疇之間的混合類型；第四層才是真正的“剩余不確定性”（第四層為“高不確定性”），完全屬于戰(zhàn)略遠見預(yù)判范疇。

為了簡化、實用的考慮，我們將第三層也納入戰(zhàn)略遠見預(yù)判，成為其次要部分。因此，戰(zhàn)略遠見預(yù)判所應(yīng)對的情況是以上四個層次中的后二個，尤其是第四層。因此，戰(zhàn)略遠見預(yù)判既屬于不確定性范疇，也部分涉及風(fēng)險性范疇（第三層），兩者兼顧平衡。如下圖所示:

這又讓我們想起任正非的戰(zhàn)略重心兩點論。我們認為，“方向需要大致正確”應(yīng)對“剩余不確定性”中的前二層，而“組織必須充滿活力”則應(yīng)對其后二層，尤其是第四層的不確定性。換言之，戰(zhàn)略方向?qū)儆陲L(fēng)險范疇，不但可能事先大體確定，也有必要大體確定；相對而言，戰(zhàn)略路徑則涉及風(fēng)險（第三層為“混合型”）與不確定性兩大范疇，以第四層不確定性為主、第三層“混合型”為輔。因此，戰(zhàn)略路徑基本只能依靠組織活力。

 

換言之，“方向需要大致正確”與造勢密切相關(guān)，而“組織必須充滿活力”則與應(yīng)勢密切相關(guān)。因此，造勢主要依靠方向正確，而應(yīng)勢則主要依靠組織活力。

 

組織活力體現(xiàn)為兩大維度：一是體現(xiàn)為組織行動的靈活機動或敏捷性，這需要杜絕大企業(yè)病，打破僵化的官僚化習(xí)氣；二是體現(xiàn)為組織成員的整體創(chuàng)新性，既包括具體業(yè)務(wù)方面的創(chuàng)新（例如技術(shù)研發(fā)、市場營銷等職能領(lǐng)域的試錯與創(chuàng)新），更要包括戰(zhàn)略思維方式與商業(yè)模式方面的創(chuàng)新（例如敢于挑戰(zhàn)現(xiàn)有主流思路與高層基于以往經(jīng)驗積累產(chǎn)生的習(xí)慣性固有理念；這可采用復(fù)盤與藍軍等機制，尤其是成為復(fù)盤精神、藍軍精神的文化基因）；即包括路徑依賴性的應(yīng)用式創(chuàng)新（如同小步快跑），更要包括路徑突破性的探索式創(chuàng)新（如同大步跳躍）。

 

與組織韌性高度關(guān)聯(lián)，企業(yè)戰(zhàn)略遠見預(yù)判能力主要體現(xiàn)在三個方面:

 

一是組織觸角： 企業(yè)必須是一個開放系統(tǒng), 能夠全方位地接觸到來自企業(yè)外部環(huán)境的各種變化信息, 并能進行有效的管理。

 

二是組織預(yù)警： 企業(yè)必須建立危機管理機制, 對外部環(huán)境變化較大的因素進行動態(tài)分析, 不斷提高組織的感知能力。

 

三是組織反應(yīng)： 企業(yè)必須建立競爭新形勢下的戰(zhàn)略思維模式, 強化企業(yè)應(yīng)急戰(zhàn)略體系的構(gòu)建, 適時保持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與外部環(huán)境變化的互動與匹配。

 

造勢與應(yīng)勢可以區(qū)分三種不同方式：

 

一是企業(yè)可以主動影響未來情境產(chǎn)生的可能區(qū)間，例如通過率先建立行業(yè)標準，以及首先創(chuàng)造全新市場應(yīng)用場景范例。這屬于最為積極的造勢機制。

 

二是企業(yè)可以更快應(yīng)對情境變化，先聲奪人，例如速度更快、更為敏捷、更為靈活機動發(fā)現(xiàn)并利用機會等。這屬于最為積極的應(yīng)勢機制。這也類似“老虎效應(yīng)”（比他人早跑一步，并跑得更快）。

 

三是企業(yè)可以相對保守，靜侯他人先行，等看到明確好處之后才快步跟隨。這屬于最為保守的應(yīng)勢機制。當然，這比“青蛙效應(yīng)”（沒有應(yīng)變行動）還是要好很多。

結(jié)語

克勞塞維茨講，“面對戰(zhàn)爭中的不可預(yù)見性，優(yōu)秀指揮員必備兩大要素，這兩大要素在和平時期一個也看不出來，但在戰(zhàn)爭時期絕對管用。第一，即便在最黑暗的時刻也具有能夠發(fā)現(xiàn)一線微光的慧眼。第二，敢于跟隨這一線微光前進的勇氣?！?對于個人，前者是眼光，后者是膽識；對于組織來說，前者是方向正確，后者是組織活力。正如“明者防禍于未萌，智者圖患于將來”，我們希望更多中國企業(yè)大變局時代成為既能應(yīng)勢、又能造勢的時代英雄。