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調(diào)研300家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，所有的問題都是老板的問題

老板最不缺的就是想法，可是一遇到團隊問題，就沒了辦法。

使命、愿景很宏大，但團隊無法理解，往往是上有政策，下有對策；

說起夢想都很興奮，一到執(zhí)行就沒了勁頭，相互推諉，各執(zhí)一詞；
     老板事事沖在前面，回頭一看卻成了孤家寡人，團隊壓根沒跟上。

這樣的困局什么破？

舵舟通過對近三百家創(chuàng)業(yè)公司的調(diào)研、100多家公司的服務(wù)，以及字節(jié)跳動長達5年的觀察，再對照英特爾、谷歌、蘋果、華為、騰訊、阿里等巨頭企業(yè)的早期發(fā)展，找到了破局方法，就是老板要用好“目標(biāo)管理法”。今天就來聊一聊。

鴻溝背后的根因

 

到底是什么造成了老板和團隊之間的巨大鴻溝呢？背后是隱藏的五大不一致。

1. 意圖不一致

老板擅長下指令：這個月我們齊心協(xié)力完成1000萬業(yè)績，員工也習(xí)慣聽從指令，卻不愿意去思考這個數(shù)字背后的含義。

數(shù)字背后老板的意圖是在保持客戶高滿意度的前提下提高業(yè)績，通過團隊間更好的協(xié)作來完成業(yè)績，但他以為這是大家心知肚明的，不用再強調(diào)。

可員工只接收到了1000萬業(yè)績的指標(biāo)，看到了業(yè)績完成與否的獎懲，不同的人會有不同的心里活動：老板太能忽悠，根據(jù)過往經(jīng)驗，這根本完不成，不用當(dāng)真；達成目標(biāo)會拿到不少的獎勵，要想盡辦法完成業(yè)績……一個個關(guān)于數(shù)字目標(biāo)背后意圖的猜想就開始了。 

2. 態(tài)度不一致

連鎖反應(yīng)就這樣發(fā)生了，每個人理解的意圖不一致，就導(dǎo)致了態(tài)度上的不一致。

張三并沒有把目標(biāo)當(dāng)回事，該怎么工作還是怎么工作，積極性并沒有什么變化。

李四想要拿到高額績效，滿腦子都在想有什么捷徑能夠快速完成目標(biāo)。 

3. 行為不一致 

態(tài)度的不一致又引起了行為上的不一致。有的同事依然正點上下班，有的同事在到處搞關(guān)系做業(yè)績，只有少數(shù)同事能夠真正領(lǐng)會老板意圖，在做客戶服務(wù)的事情。 

4. 應(yīng)變不一致 

基于前面的三個不一致，當(dāng)遇到重大問題或者決策的時候，不同的人反應(yīng)也會不同。 

5. 歸因不一致

最終引發(fā)的是歸因的不一致，老板認為員工能力跟不上，員工認為老板變來變?nèi)?，就陷入了相互指?zé)的惡性循環(huán)中。 

解決這些問題的方法，就是用好這套經(jīng)過字節(jié)跳動、谷歌、英特爾等巨頭公司驗證的目標(biāo)管理法：找到合適的牛人，建立一套統(tǒng)一的語言，用教練式領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)團隊積極性。

如何跨越團隊鴻溝？

 

1. 吸引足夠牛的人 

有人說老板和團隊之間存在天然鴻溝，但是高級人才和老板之間是可以同頻的。喬布斯說：我特別喜歡和聰明人交往，因為不用考慮他們的尊嚴(yán)”。

吸引到牛人，是解決鴻溝問題的關(guān)鍵一步。 

創(chuàng)始人們對人才都求賢若渴，尤其是高級人才，人才從何而來？好的CEO都應(yīng)該是好的HR，張一鳴就是這樣的CEO。 

“從2015年初到年底，今日頭條員工從300多一下增長到1300多，肯定不都是我親自招來的，但還是有不少我親自溝通的。如今我最多的夜歸也是去見候選人，有時候甚至從下午聊到凌晨。我相信并不是每個CEO都是好的HR，但我自己在努力做一個認真誠懇的HR，披星戴月，穿過霧霾去見面試候選人?！?/span> 

張一鳴吸引來的牛人包括張利東、梁汝波、張楠、陳林、謝欣等等，從中衍生出一個問題：如何來篩選牛人？這是困擾很多創(chuàng)業(yè)公司的問題，很多公司花重金聘請所謂人才，最后卻發(fā)現(xiàn)并不合適，關(guān)于篩選人才的維度，舵舟總結(jié)出五個方面。

      （1）基因的匹配度，就是行業(yè)、經(jīng)歷、背景、專業(yè)的契合。

（2）關(guān)鍵能力的匹配度，就是崗位與核心能力是否匹配。

（3）愿景匹配度，對創(chuàng)始人所做事情的熱情和認可，即便暫時失敗也能夠承擔(dān)。
     （4）價值觀匹配度，雙方倡導(dǎo)的、反對的觀點趨同，對于大是大非的理解一致。
     （5）創(chuàng)業(yè)者心態(tài)，具有創(chuàng)業(yè)者心態(tài)的人具有很強的解決問題的能力，在價值觀一致的前提下能夠和老板形成很好的合作。

2. 統(tǒng)一的語言體系 

是不是把高級人才聚集一起就能發(fā)揮最大效能呢？也不一定，這取決于是否有一套機制能夠讓每個人都把優(yōu)勢發(fā)揮出來。傳統(tǒng)的KPI績效方式顯然對高級人才失去了吸引力，相對于考核，高級人才更加需要的是挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和更大的成長、發(fā)揮空間。 

OKR就是這樣一套工具和體系，把聚焦點都放在統(tǒng)一的目標(biāo)上面，每個人都發(fā)揮各自的價值來支撐目標(biāo)。 

這個目標(biāo)（Objectives）代表的是我們?yōu)槭裁匆鲞@件事情，背后的意圖和意義是什么，目標(biāo)清晰了，就有了努力的方向。然后再去設(shè)置達成目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果（Key Results），就是“我們?nèi)绾蔚竭_那里”，這個結(jié)果是具體可衡量的。這就是OKR的核心內(nèi)容。 

OKR的實施能夠解決團隊間意圖不一致的困境，它改變的是“路徑依賴”的思考方式。 

從“干了再說”的思維方式，轉(zhuǎn)變成“規(guī)劃后再行動”的思維方式，前者崇尚行動力和快思考，后者提倡系統(tǒng)性和深度思考，在瞬息萬變的今天，創(chuàng)業(yè)的每一步都如履薄冰，試錯成本越來越高，先思考再行動越來越重要。 

從“干什么”到“為什么干”的思維方式轉(zhuǎn)變，這也是“正確的做事”和“做正確的事”的不同，工業(yè)時代更加適合前者的思維，而互聯(lián)網(wǎng)時代先要想清楚為什么。 

從“拆數(shù)字”到“找策略”的思維方式轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的思考方式是，拿到一個數(shù)字指標(biāo)，做產(chǎn)品的加減法，而OKR引導(dǎo)的是去思考影響這個目標(biāo)達成的關(guān)鍵要素有哪些，風(fēng)險點有哪些，如何在這些要素上面去突破。 

OKR不僅是一套語言體系，也是一套思考框架，這個思考框架讓我們從意圖到歸因取得更多共識，能夠真正“力出一孔”。

3. 教練式領(lǐng)導(dǎo)力修煉 

很多公司也在嘗試用OKR，但是大多數(shù)都中途放棄了，或者認為自己公司不太適合用這個工具。OKR工作法能夠真正在公司實施并發(fā)揮作用，需要一個重要條件，就是創(chuàng)始人或高管要具備教練式領(lǐng)導(dǎo)力。 

教練型領(lǐng)導(dǎo)的思維方式是基于目標(biāo)導(dǎo)向，更加關(guān)注員工想要的是什么，為什么想要，以及如何幫助他們達成目標(biāo)。是真正的“把人當(dāng)人看”，這些思維方式和OKR所倡導(dǎo)的是完全一致的。 

傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)思維是基于問題導(dǎo)向，面向的是過去和現(xiàn)在，關(guān)注的是出現(xiàn)了什么問題，問題的原因是什么，該如何解決問題。這樣的領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)上是對團隊的不信任，而這種不信任是可以被員工感知到的，最終影響了績效的發(fā)揮。 

如果只是把OKR作為績效管理工具，一把手想的是如何“管控”員工，而不是激發(fā)，這個工具就是無效的。 

張一鳴是教練型領(lǐng)導(dǎo)，他把開放謙遜、坦誠清晰的價值觀寫進字節(jié)范兒，OKR對全員開放，鼓勵團隊自下而上共創(chuàng)OKR。

 

結(jié)語

一把手提升教練領(lǐng)導(dǎo)力，也是有方法可循的，這其中就需要領(lǐng)導(dǎo)者不斷修煉自己，修煉如何更好的去聆聽，如何更好的去提問，如何更好的去反饋。 

基于共同的目標(biāo)，基于一群優(yōu)秀的人，基于教練型的領(lǐng)導(dǎo)力，這就是解決老板困境的“目標(biāo)管理”，這套方法萃取自字節(jié)跳動，以及英特爾、谷歌、華為等巨頭企業(yè)的早期發(fā)展，并且在很多創(chuàng)業(yè)公司中得到了驗證，為了幫助更多創(chuàng)業(yè)者，舵舟把這套方法濃縮成了兩天一夜的工作坊，從工具方法、案例研討到實操演練，給你不一樣的學(xué)習(xí)體驗。