企業(yè)變革管理洞察
2020年，新冠肺炎疫情全球蔓延給增長放緩中的世界經(jīng)濟(jì)帶來了更多不確定性，置身于宏觀環(huán)境、市場、行業(yè)上下游、競爭對手、跨界玩家等各種不確定因素中的企業(yè)，面臨更多、更復(fù)雜的挑戰(zhàn)，使得企業(yè)變革不可回避。時代更加迫切地呼喚變革型領(lǐng)導(dǎo)者，要求企業(yè)有序推動變革并打造變革管理能力。
時代呼喚變革型領(lǐng)導(dǎo)者
企業(yè)通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制來推動變革，確保變革落地并產(chǎn)生相對持久的價值、達(dá)成績效和戰(zhàn)略目標(biāo)，這一系列系統(tǒng)方法和流程被稱為變革管理。元道咨詢（北京）有限責(zé)任公司發(fā)布的《2020年中國企業(yè)變革管理調(diào)研報告》（以下簡稱調(diào)研報告）顯示，96%的受訪者認(rèn)為所在企業(yè)需要變革。變革管理能力正在成為企業(yè)的基本生存能力。
根據(jù)自身所處發(fā)展階段實施相應(yīng)變革
企業(yè)變革內(nèi)容與其生命周期緊密相關(guān)（如圖1所示）。
創(chuàng)業(yè)期，出于對業(yè)務(wù)模式探索的需要，企業(yè)將變革重點放在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)調(diào)整方面，同時制定基礎(chǔ)制度。
成長初期，隨著業(yè)務(wù)方向基本確定，戰(zhàn)略管理減弱，業(yè)務(wù)板塊調(diào)整成為企業(yè)快速發(fā)展的重要路徑。
成長期，企業(yè)主營業(yè)務(wù)基本穩(wěn)定，流程、IT、組織、職能職責(zé)、指標(biāo)體系等管理體系建設(shè)和調(diào)整的作用凸顯；同時，戰(zhàn)略調(diào)整和優(yōu)化也在此階段逐步加強(qiáng)，為在成熟期和衰退期中啟動第二條曲線打下基礎(chǔ)。
成熟期，企業(yè)主營業(yè)務(wù)較為穩(wěn)定，戰(zhàn)略優(yōu)化加強(qiáng)。
衰退期，企業(yè)營收和利潤都在下滑，戰(zhàn)略調(diào)整再次成為焦點。
企業(yè)需要準(zhǔn)確判斷自身所處的發(fā)展階段，在不同生命周期匹配不同的變革內(nèi)容，以使得企業(yè)在進(jìn)入下一個發(fā)展階段前完成相應(yīng)的組織能力沉淀。
組織能力積淀不足會導(dǎo)致企業(yè)下一個發(fā)展階段難以持久，2006年博客網(wǎng)的業(yè)務(wù)萎縮就是一個典型例證。博客網(wǎng)的前身博客中國創(chuàng)建于2002年，之后3年網(wǎng)站點擊量迅速增長。2004年，博客中國獲得盛大創(chuàng)始人陳天橋和軟銀賽富的50萬美元天使投資；2005年，博客中國更名為“博客網(wǎng)”，并獲得1000萬美元融資，員工數(shù)量從40人增長到400多人，提出“一年超新浪，兩年上市”的目標(biāo)。
然而，到2006年底，由于組織能力建設(shè)跟不上業(yè)務(wù)擴(kuò)張的速度，加之沒有形成競爭壁壘，博客網(wǎng)面臨資金鏈斷裂、業(yè)務(wù)萎縮、用戶大量流失、高管紛紛離職的多重困境，從此一蹶不振。
許多企業(yè)在成長期往往注重?fù)屨际袌龆雎云髽I(yè)管理體系建設(shè)，內(nèi)部管理滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，使得后臺職能無力協(xié)助一線經(jīng)營單元沉淀企業(yè)的知識、能力和經(jīng)驗，無法對組織持續(xù)賦能，導(dǎo)致人力成本高，組織能力受限，難以持續(xù)發(fā)展。正如任正非所言：“企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，又面臨死亡。只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，在這條不歸路上，才有生存的基礎(chǔ)”。
不同發(fā)展階段以不同角度推動變革，“一把手”作用貫穿始終
企業(yè)變革的角度同樣與企業(yè)生命周期相關(guān)。
創(chuàng)業(yè)期，“一把手”作用凸顯。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)團(tuán)隊規(guī)模較小，成員之間相互熟悉、溝通便捷，業(yè)務(wù)想象和探索的空間大，崗位職責(zé)尚未固化。此時，“一把手”牽引、各級員工創(chuàng)新精神的發(fā)揚和團(tuán)隊的自我發(fā)展作用巨大。調(diào)研報告顯示，55%的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)受訪者認(rèn)同采取自上而下的方式來推動變革，同時，超過70%的創(chuàng)業(yè)期企業(yè)受訪者認(rèn)為此階段應(yīng)當(dāng)結(jié)合自下而上的變革方式。
成長初期與成長期，上下結(jié)合推動變革，加強(qiáng)頂層設(shè)計。調(diào)研報告顯示，企業(yè)成長初期，采取自上而下變革的占35.3%，采取自下而上變革的占23.5%，自上而下與自下而上相結(jié)合變革的占41.2%。
可見，自上而下與自下而上相結(jié)合是此階段的主要變革方式。相對于其他發(fā)展階段，企業(yè)成長初期采取自下而上的變革占比最多，這并不意味著企業(yè)“一把手”在此階段可以“無為而治”，而是“一把手”需要忙于人脈、資源圈和組織建設(shè)而有意識地向下授權(quán)。
此階段，企業(yè)“一把手”的內(nèi)外部時間和精力平衡分配尤為重要。企業(yè)進(jìn)入成長期，快速、持續(xù)增長成為主要發(fā)展訴求，采取自上而下方式推動變革的占63%，自上而下與自下而上相結(jié)合推動變革的占33.3%。
成長期企業(yè)自上而下推動變革占比高主要有三個方面原因：
一是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，崗位分工更加明確，利益逐步分化，跨部門、跨層級的溝通變得復(fù)雜，企業(yè)需要通過頂層設(shè)計來建立和優(yōu)化跨部門協(xié)同機(jī)制；
二是越來越多的企業(yè)開始借助數(shù)字化平臺賦能一線經(jīng)營單元，這需要自上而下地驅(qū)動；
三是外部環(huán)境不確定性因素增多，倒逼企業(yè)對風(fēng)險集中管控。
成熟期，持續(xù)改進(jìn)。高效運營、穩(wěn)健增長是成熟期企業(yè)的主要特質(zhì)，自上而下與自下而上相結(jié)合的變革在此階段仍然適用。
衰退期，斷臂求生。調(diào)研報告顯示，處于衰退期的企業(yè)中，91%的企業(yè)實際采取自上而下方式推動變革。然而，衰退期企業(yè)的變革視角卻強(qiáng)調(diào)自下而上?！案邔域?qū)動”（領(lǐng)導(dǎo)不得不管）的現(xiàn)實和“自行優(yōu)化”（不要領(lǐng)導(dǎo)管）的意愿間的矛盾，使得上下一致、力出一孔的危機(jī)意識塑造、變革愿景構(gòu)建和團(tuán)隊士氣維護(hù)成為此階段的重中之重。
調(diào)研報告顯示，40%的企業(yè)“一把手”期望通過自上而下的變革施加影響，較2019年的50%有所下降；企業(yè)其他高管對自上而下推動變革的需求從2019年的27%上升至40%。由此可見，在不確定性因素增多的形勢下，企業(yè)壓力向“一把手”及決策層集中；中層干部更希望通過自上而下與自下而上相結(jié)合的變革，獲得一定的業(yè)務(wù)控制權(quán)；普通員工既樂于跟進(jìn)自上而下的變革，又愿意參與能夠發(fā)揮其主觀能動性的自下而生的變革。
自上而下與自下而上相結(jié)合是企業(yè)變革的主要形式，在受疫情影響導(dǎo)致不確定性因素增多的形勢下，自上而下的變革及對“一把手”主導(dǎo)變革的期許被加強(qiáng)。
變革需要愿景引領(lǐng)、價值驅(qū)動
調(diào)研報告顯示，87.76%的企業(yè)人員參與變革的首要原因是“清晰的變革愿景引領(lǐng)”，遠(yuǎn)高于其他選項；對個人業(yè)績和職業(yè)發(fā)展的追求，是第二大變革驅(qū)動要素。
打造變革愿景比較實際的做法是將變革規(guī)劃納入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，變革愿景承接企業(yè)戰(zhàn)略愿景，變革目標(biāo)承接企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)需要借助具有感召力、畫面感的載體有效傳播變革愿景。
變革的前提是為企業(yè)和員工帶來價值。變革規(guī)劃需要經(jīng)過收益論證，與績效評估相關(guān)聯(lián)。由于變革帶來的績效增長需要相應(yīng)的業(yè)務(wù)積累過程，有一定的滯后性，因此，變革的過程也應(yīng)納入變革成效的衡量評價范疇。
變革的另一個積極意義是為參與推進(jìn)變革的人員創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會，以及為更多的員工提供施展才干的舞臺。
許多企業(yè)高管將變革喻為“高速公路修輪胎”“高空飛行修引擎”，變革難度不言而喻。
變革推動者缺少人、財、領(lǐng)導(dǎo)精力投入等資源支持；
各級員工疲于應(yīng)對業(yè)務(wù)指標(biāo)，沒有精力投入變革；
領(lǐng)導(dǎo)班子沒有就變革愿景及相關(guān)事項達(dá)成共識；
缺少變革方法和工具支持……
調(diào)研報告顯示，影響企業(yè)變革的主要困難和挑戰(zhàn)依次為（如圖2所示）：
這些困難和挑戰(zhàn)凸顯了高層共識和支持以及建立企業(yè)變革管理體系的重要性。企業(yè)“一把手”要對變革給予公開支持和指導(dǎo)，并推動高層共識。同時，企業(yè)需要對變革進(jìn)行一定的資源投入，如人力資源、財務(wù)預(yù)算等。
時代需要變革型領(lǐng)導(dǎo)者
企業(yè)需要有序推動變革
在問及“過去變革的感受”時，“2020年中國企業(yè)變革管理調(diào)研”以1分為“上級僅僅發(fā)布通知，員工自己混亂半年”，9分為“變革團(tuán)隊盡可能提供便利，推進(jìn)有序變革”，請參與人員打分。23.8%的參與人對過去的變革感受打6分，占比最高；打5分及以下的占39.5%，其中打1分的占 6.8%?？梢?，中國企業(yè)變革管理仍有提升空間。
企業(yè)需打造變革管理能力
發(fā)展變革推進(jìn)責(zé)任人與團(tuán)隊
了解企業(yè)戰(zhàn)略和運營及內(nèi)部職能的勾稽關(guān)系；
把握變革的時機(jī)和進(jìn)退；
掌握變革管理方法和解決問題能力；
具備快速學(xué)習(xí)能力；
具有一線工作經(jīng)驗。
變革推進(jìn)責(zé)任人需要保持獨立思維，不過度依賴“自上而下”。盡管“高層管理者的實際支持”是變革關(guān)鍵成功要素之一，但企業(yè)高層，尤其是一把手，需要處理復(fù)雜的商務(wù)和內(nèi)外部人際關(guān)系，并從中權(quán)衡利弊。除了變革推進(jìn)責(zé)任人，企業(yè)“一把手”也在衡量評估中、高層管理人員對變革的共識程度，尋求變革的時機(jī)和方式。
培養(yǎng)組建變革管理團(tuán)隊
提振變革士氣
鑒于“完成業(yè)務(wù)指標(biāo)”的緊迫性，企業(yè)可采取如下措施促進(jìn)變革：
第一，在制訂企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)時，將與變革領(lǐng)域相關(guān)的衡量評價指標(biāo)納入企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)體系并加以考核，以更貼近業(yè)務(wù)的方式揭示“變革的理由和正當(dāng)性”。
第二，建立適合企業(yè)自身特色的變革管理體系和機(jī)制、設(shè)置專門的管理崗位來推動變革，避免變革工作被短期、剛性的業(yè)務(wù)指標(biāo)淹沒。
第三，可針對企業(yè)某項經(jīng)營業(yè)務(wù)短板設(shè)立速贏項目，通過短平快的改進(jìn)取得突破，以達(dá)到“徙木立信”的效果，增強(qiáng)員工對變革的信心。
第四，對變革進(jìn)行價值衡量和正向評價，通過干系人的溝通、傳播造勢，激勵變革士氣。
相對于交易型領(lǐng)導(dǎo)者通過獎勵或補(bǔ)償來交換員工的工作付出，變革型領(lǐng)導(dǎo)者則通過打造愿景、以身作則、目標(biāo)共識、鼓勵超越、關(guān)愛員工、啟發(fā)改進(jìn)等行為，提升自身的領(lǐng)導(dǎo)力、感召力和影響力，讓員工意識到所承擔(dān)的工作責(zé)任和價值，激發(fā)其更高層次的內(nèi)在需求，從而最大限度地發(fā)掘自身潛力來作出高水平的績效貢獻(xiàn)。
隨著企業(yè)變革管理訴求的加強(qiáng)，變革型領(lǐng)導(dǎo)者被賦予新的內(nèi)涵，即在激發(fā)員工內(nèi)在動力的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步成為企業(yè)變革的核心推動力量。
變革型領(lǐng)導(dǎo)者需要清晰地洞察企業(yè)生命周期和外部環(huán)境的變化，把握變革的時機(jī)；打造戰(zhàn)略愿景，規(guī)劃、發(fā)起和推動承接戰(zhàn)略愿景的變革活動；在把握頂層設(shè)計的同時，激發(fā)各層級員工“以終為始”地實施變革，帶領(lǐng)企業(yè)克服困難，突破變革的障礙，實現(xiàn)更高的企業(yè)目標(biāo)。
在不確定環(huán)境中，企業(yè)更需要加強(qiáng)變革管理，有序推動變革，以減輕變革對企業(yè)績效帶來的負(fù)面沖擊，縮短負(fù)面沖擊的周期。
在此方面，華為、豐田等企業(yè)探索出了適合自己的變革管理方法，其中項目制、基于變革舉措的業(yè)務(wù)優(yōu)化、改善活動等均值得借鑒。
在項目制下，項目團(tuán)隊通過對特定范圍的問題進(jìn)行分析，優(yōu)化流程和模板，以信息化、數(shù)字化方式固化流程，之后將一體化的方案推行至相關(guān)部門或業(yè)務(wù)板塊，持續(xù)對變革績效進(jìn)行監(jiān)控，并適時引入“賽馬”機(jī)制促進(jìn)員工理念和行為轉(zhuǎn)變。此外，也可以識別優(yōu)先改進(jìn)領(lǐng)域，選配“舉措負(fù)責(zé)人”來實施改進(jìn)。改善活動可驅(qū)動自下而上的優(yōu)化，對于勾稽關(guān)系不強(qiáng)的領(lǐng)域或局部問題有效改進(jìn)。
華為是以項目制推動流程變革的典范。自1998年導(dǎo)入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）理念、1999年啟動IPD項目，華為在隨后幾年內(nèi)引入多家全球頂級咨詢公司，分別對財務(wù)、集成供應(yīng)鏈、銷售線索到回款、問題發(fā)現(xiàn)到解決等流程進(jìn)行了端到端的梳理和拉通，通過IT系統(tǒng)完成流程固化，并在公司全球業(yè)務(wù)區(qū)域完成推行。在推進(jìn)此類跨部門、跨區(qū)域協(xié)同變革時，企業(yè)需要把控變革節(jié)奏。
華為的變革項目管理采用了類似產(chǎn)品開發(fā)的理念和邏輯，由相應(yīng)的委員會在立項、概念設(shè)計、計劃、開發(fā)、驗證、試點、推行等關(guān)鍵節(jié)點對變革項目進(jìn)行評審和把控，確保項目資源分配和按時按質(zhì)推進(jìn)落地。華為也由此逐步構(gòu)建了具有自身特色的變革管理體系。
與華為以項目制推動端到端流程變革的方法不同，豐田的改善活動通過從人員、設(shè)備、物料、工藝、環(huán)境等方面識別和分析問題，在問題得以臨時補(bǔ)救之后，分析根本原因，確定長期改進(jìn)措施，并加以驗證。經(jīng)過驗證，如果確定措施長期可行，則納入標(biāo)準(zhǔn)或制度正式推行。改善在豐田得到了發(fā)揚，其方法和工具的應(yīng)用也逐漸從生產(chǎn)領(lǐng)域向非生產(chǎn)領(lǐng)域延展。
改善是否屬于變革的范疇?
筆者認(rèn)為，企業(yè)的頂層設(shè)計、跨部門流程拉通和改善之間并無明顯且實質(zhì)性的邊界。
自下而上的改善中，在針對問題發(fā)生環(huán)節(jié)進(jìn)行根因分析之后，有時會追溯到上游跨部門的協(xié)同問題，比如在生產(chǎn)車間識別的制造工藝問題部分源于研發(fā)過程對工藝考量不足。
企業(yè)的變革管理體系中，如果存在多種類型的方法（變革項目和改善同時推進(jìn)），則需要在這些方法之間（變革項目管理和改善體系之間）建立一定的對話機(jī)制，以確?？绮块T改善舉措符合頂層設(shè)計，且同領(lǐng)域的舉措可以相互兼容，避免變革推行給員工帶來不必要的困擾。
與上述這些實踐相反，有的企業(yè)采取“簡單直接”的變革方法，比如一紙通知告知兩個業(yè)務(wù)單元合并或進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，之后，缺少變革資源投入和經(jīng)驗的兩個團(tuán)隊在業(yè)務(wù)推進(jìn)中隨著問題的展開逐一進(jìn)行解決。
這種看似“簡單直接”的變革，往往伴隨著日常業(yè)務(wù)開展過程中不斷被干擾，甚至不得不被有關(guān)利益和資源重新分配以及責(zé)權(quán)重新劃分的談判所拖延。
基于此，企業(yè)需要探索形成切合自身實際的變革管理體系，推進(jìn)變革的有序、高效、高質(zhì)量落地。
調(diào)研報告顯示，具備較強(qiáng)影響力、善于帶團(tuán)隊和運用變革管理方法的變革推進(jìn)者是企業(yè)變革成功的關(guān)鍵。變革推進(jìn)者需要持續(xù)打造變革管理能力，支持高層并協(xié)同戰(zhàn)略管理人員打造和傳播變革愿景，通過變革帶動業(yè)務(wù)運營績效提升，并基于已有的變革成果擴(kuò)大影響力，再借助影響力向高層爭取相關(guān)資源支持。
變革推進(jìn)責(zé)任人需要具備較強(qiáng)的綜合素質(zhì)和能力，其中主要的素質(zhì)和能力要求為（如圖3所示）：
當(dāng)企業(yè)變革文化和士氣沒有形成的時候，不同風(fēng)格的“一把手”會采取不同形式和節(jié)奏推進(jìn)變革共識。此時變革推進(jìn)者者如全部指望“自上而下”的助力，則會在某種意義上忽視“一把手”推動內(nèi)部共識所需的努力。
因此，企業(yè)在選配變革推進(jìn)責(zé)任人時，需要對其素質(zhì)、能力和推進(jìn)變革的途徑、方法等有充分的考量。
就變革管理團(tuán)隊而言，企業(yè)可采用強(qiáng)項目制方式或平衡矩陣式組織形式，在變革項目推進(jìn)實踐中鍛煉提升變革管理能力。
2020年，京東方科技集團(tuán)股份有限公司成立數(shù)字化變革管理辦公室來統(tǒng)一管理變革項目集，在項目集下采用強(qiáng)項目制方式推進(jìn)變革。京東方變革管理團(tuán)隊通過建立和推進(jìn)變革項目、引入外部咨詢顧問，不斷探索總結(jié)變革管理方法，并面向業(yè)務(wù)部門開展流程管理、變革管理方法研討和培訓(xùn)。
對企業(yè)內(nèi)部變革管理經(jīng)驗的總結(jié)和復(fù)制以及學(xué)習(xí)借鑒外部咨詢公司的變革管理方法，是變革管理團(tuán)隊快速成長的有效途徑。
變革天然地與抵觸相伴相生。組織變革常常會遭遇來自各個方面的抵制和反對。就企業(yè)而言，對變革的抵觸主要來自內(nèi)部，因為變革會不同程度地觸動某些人的既得利益；就變革推進(jìn)者而言，對變革的抵觸主要來自變革管理團(tuán)隊外部。
在某些情境下，來自外部的抵觸會傳導(dǎo)、甚至感染變革管理團(tuán)隊及其成員，對變革管理團(tuán)隊的士氣產(chǎn)生影響。為了預(yù)防對變革的抵觸，變革推進(jìn)者需要持續(xù)提振變革士氣。
變革準(zhǔn)備階段，企業(yè)可通過加強(qiáng)對變革愿景、價值的宣貫和變革方案的解釋溝通，逐步獲得相關(guān)部門的支持和企業(yè)各層級員工的認(rèn)知和理解，爭取大多數(shù)人參與變革。變革推進(jìn)階段，需要對變革方案的執(zhí)行人員進(jìn)行全面系統(tǒng)的培訓(xùn)和給予全方位的支持，確保其堅定變革的信心并掌握變革的方法。
必要時，可以為變革方案執(zhí)行人員設(shè)定基于變革管理的績效衡量評價目標(biāo)。變革實施過程，要面向全體員工及時宣傳變革進(jìn)度和成效，引導(dǎo)更多的人支持變革，并總結(jié)推廣變革經(jīng)驗，趁勢擴(kuò)大變革戰(zhàn)果。
變革士氣是在“變革探索與價值實現(xiàn)”的循環(huán)中逐步形成和提升的。變革士氣的提升能夠進(jìn)一步增強(qiáng)變革團(tuán)隊的影響力，促進(jìn)企業(yè)變革型文化的形成。相比之下，依靠強(qiáng)權(quán)推行的變革會破壞變革參與者之間的信任關(guān)系，難以帶來真正的追隨，更難獲得大多數(shù)人的擁護(hù)支持。
因此，企業(yè)在推進(jìn)大規(guī)?；蜿P(guān)鍵性變革項目之前，有必要先實施少量的速贏項目或局部變革，通過打造變革“試驗田”積累變革經(jīng)驗，形成正向激勵，提升變革士氣；在積累變革經(jīng)驗、充分提振士氣的前提下，實施大規(guī)模的變革會更加順暢。
山西風(fēng)雨竹企業(yè)管理咨詢有限公司
地址：運城市鹽湖區(qū)解放北路黃河世紀(jì)廣場4座936室
服務(wù)電話：0359-6390148
QQ號 碼：872951346
公司郵箱：fengyuzhu360@163.com
|
|
版權(quán)所有：山西風(fēng)雨竹企業(yè)管理咨詢有限公司 備案號：晉ICP備17003981號 技術(shù)支持：龍采科技集團(tuán)
友情鏈接：晉陜豫黃河金三角區(qū)域經(jīng)濟(jì)資源平臺 |