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成為自我超越的變革領(lǐng)導(dǎo)者

彼得·德魯克先生說過：“無人能夠左右變化，唯有走在變化之前。在動蕩不定的時期，變化就是準(zhǔn)則。但是，只有將領(lǐng)導(dǎo)變革視為己任的組織，才能生存下來?！泵鎸拮儠r代的經(jīng)營環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者必須做出打破思維、打破常規(guī)、破除利益阻隔、破除組織剛性的自我超越的變革選擇。

領(lǐng)導(dǎo)者的作用不僅僅是激勵也是明確任務(wù)的手段。最重要的是，他需要讓同事理解，奮斗的目標(biāo)不是他個人的目標(biāo)，而是大家的共同目標(biāo)，它產(chǎn)生于群體的期望和活動。正是這樣去理解領(lǐng)導(dǎo)者的作用，所以組織新領(lǐng)導(dǎo)力，首先表現(xiàn)為管理者要成為變革領(lǐng)導(dǎo)者，一個變革領(lǐng)導(dǎo)者需要打造新的領(lǐng)導(dǎo)力，能夠為組織灌輸全新的價值，并有足夠的韌性和堅持，帶領(lǐng)組織接受巨大的挑戰(zhàn)。

成為一個變革的管理者，要從五個方面去做調(diào)整：

01
思維模式要轉(zhuǎn)變

“去看看不見的”和“做不可能做的事情”。別人能做的事情你要正常去做，比如說產(chǎn)品、品質(zhì)、服務(wù)，這些大家能做的事情請繼續(xù)做。但是還要做一些別人不可能做的事情，比如經(jīng)營信息和數(shù)據(jù)對于企業(yè)的發(fā)展是無比重要，這也是其中一個。

另外需要轉(zhuǎn)換思維的地方，就是理解全連接和零距離。在今天的商業(yè)環(huán)境當(dāng)中，核心企業(yè)是一個全連接的企業(yè)。所以騰訊購并了很多項目，連接了很多企業(yè)；阿里巴巴購并了很多項目，連接了很多企業(yè)；它們?yōu)槭裁匆@么做，就是要全連接。

所以變革領(lǐng)導(dǎo)者一定要學(xué)會，與更多的人在上下游去做合作，在不同地區(qū)做合作。能夠真正在合作中去做事情，這叫思維方式的轉(zhuǎn)移。

02
真正的客戶導(dǎo)向

以前我們說農(nóng)牧企業(yè)好，是行業(yè)內(nèi)在說，消費者不知道；今天是消費者告訴你，誰的肉好，誰的肉不好。這個評價就導(dǎo)致了企業(yè)要能夠真正貢獻(xiàn)品牌。

農(nóng)貿(mào)市場超市化的進(jìn)程速度非常快，我第一次認(rèn)識永輝生鮮，就是因為它把農(nóng)貿(mào)市場改成超市，我認(rèn)定這是最佳的模式了。永輝生鮮選擇做超市，正是基于客戶導(dǎo)向的選擇。

什么是客戶導(dǎo)向，就是你在做任何事情的時候，知道誰評價你，你在為誰創(chuàng)造價值。在這之前，你的料好不好，是養(yǎng)殖戶在評價；今天你好不好是消費者在評價，這個評價體系變了。當(dāng)評價體系改變時，我們就必須知道我們怎樣去創(chuàng)造客戶的價值，怎么去設(shè)計和行動。

03
人的活性化

在今天規(guī)模的確很重要，資金的實力也很重要，但是更重要的是團(tuán)隊和人。

我看到硅谷的一份PPT，其中表達(dá)一個觀點，我很認(rèn)同，人們以更大的、渴望成長的欲望創(chuàng)造了增長，增長強(qiáng)勁，帶來了一個問題，就是公司變得很復(fù)雜。

復(fù)雜性會對人的要求很高。但是我們需要清楚地認(rèn)識到，增長的復(fù)雜性會導(dǎo)致高適應(yīng)人才比例下降，這是所有企業(yè)所面對的問題。高增長帶來的復(fù)雜性與高適應(yīng)人才下降之間形成一個剪刀差，這個剪刀差就會讓企業(yè)出現(xiàn)混亂、不協(xié)調(diào)以及難以協(xié)作。

我們會做很多的調(diào)整，人力資源部的壓力會變得很大，所有人的壓力都很大，我們非常希望通過盈利和增長保護(hù)住大家。但盈利與增長一定來源于高素質(zhì)的人才，需要讓更多的同事成為高素質(zhì)的人才，幫助大家提升自己的能力，希望把管理變簡單，要有阿米巴經(jīng)營的概念，要知道如何可以有效經(jīng)營。當(dāng)你的能力超過復(fù)雜性，你就可以做到。一定要認(rèn)識到簡單的價值，簡單當(dāng)然也是最難的一件事。

核心是與對的人在一起。不要怕現(xiàn)在的行情和市場，這個市場恰恰是我們的機(jī)會。如果我們不固守過去的成功，就會獲得成長。更重要的是需要大家認(rèn)識到：你的自由取決于你的責(zé)任，你的創(chuàng)新取決于你對公司的認(rèn)同，我們要形成這樣的文化。

04
系統(tǒng)思考的內(nèi)部改造

系統(tǒng)思考的原則是整體最大。如果我們不能給員工提供好的薪資，不能給股東提供好的回報，我們也不會有任何機(jī)會，這樣去理解公司就是整體最大原則。所有產(chǎn)業(yè)之間都是相關(guān)的，這個相關(guān)聯(lián)過程就會讓我們整體最大。

系統(tǒng)思考的內(nèi)部改造可以稱之為結(jié)構(gòu)效益。所有的結(jié)構(gòu)一定是要調(diào)到位。產(chǎn)能結(jié)構(gòu)、規(guī)模結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、品類結(jié)構(gòu)，全部調(diào)到位，這就是內(nèi)部改造。

系統(tǒng)思考的內(nèi)部改造也可以稱之為端到端的效率。把最終的效率做到最大化。一個公司最重要的是什么，做可持續(xù)經(jīng)營。如果要做一個可持續(xù)的企業(yè)，就是要改變行業(yè)的生態(tài)，就是讓行業(yè)能夠在一個生態(tài)環(huán)境下發(fā)展，必須表達(dá)整個產(chǎn)業(yè)鏈的生態(tài)能力，這就是根本性的要求。