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亨利·福特的“精益思想”

沃麥克和瓊斯以《改造世界的機(jī)器》和《精益思想》兩本書(shū)，將世人對(duì)制造業(yè)尤其是汽車(chē)工業(yè)的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)向了豐田。豐田生產(chǎn)方式（TPS，Toyota Production System）的“精益（Lean）”，代表了世界級(jí)先進(jìn)制造業(yè)的生產(chǎn)方式。一時(shí)間，眾多企業(yè)紛紛向豐田學(xué)習(xí)，導(dǎo)入TPS或精益生產(chǎn)方式。     那么，精益思想由何而來(lái)？

福特的JIT思想

在豐田成功之前，還有一家非常成功的企業(yè)和一位偉大的企業(yè)家，那就是福特汽車(chē)公司和他的創(chuàng)始人亨利·福特一世。在《福布斯》雜志2005年公布的有史以來(lái)最有影響力的20位企業(yè)家中，亨利·福特名列榜首。     
      福特沒(méi)有使用過(guò)“精益”這個(gè)詞匯，但是他曾經(jīng)說(shuō)：“我們從不將毫無(wú)用處的東西納入公司。當(dāng)除去無(wú)用的部分，再把必要的部分變得簡(jiǎn)單，我們也就消減了制造成本?！?span id="zekcyrq7nkoc" class="Apple-converted-space"> 這句話(huà)其實(shí)就是福特對(duì)“精益”這一概念的最好闡釋。     
      美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存管理協(xié)會(huì)（APICS，1998）曾給“精益”下了一個(gè)定義：精益就是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在的所有非增值活動(dòng)識(shí)別出來(lái)并加以剔除。     
     《世界級(jí)制造業(yè)》一書(shū)的作者舍恩伯格指出：“豐田公司的JIT生產(chǎn)系統(tǒng)可能是20世紀(jì)以來(lái)自泰勒的科學(xué)管理之后最重要的提高生產(chǎn)率的管理創(chuàng)新?！比欢?，JIT（Just In Time）的概念或基本思想并非來(lái)自豐田，是豐田公司發(fā)明了JIT這一詞匯，并以其卓越的運(yùn)營(yíng)管理成為精益制造的標(biāo)桿。
      大野耐一在被問(wèn)到他是怎樣想到建立TPS生產(chǎn)方式時(shí)說(shuō)，他是從兩個(gè)美國(guó)人那里得到的啟發(fā)，一個(gè)是被譽(yù)為科學(xué)管理之父的泰勒，另外一個(gè)就是福特汽車(chē)公司的創(chuàng)始人亨利·福特。     
      猶如牛頓說(shuō)他能夠看得更遠(yuǎn)是因?yàn)樽约骸罢驹诹司奕说募绨蛏稀薄?duì)于豐田、對(duì)于汽車(chē)業(yè)來(lái)說(shuō)，這個(gè)巨人就是亨利·福特。     
      1919年，亨利·福特出版了第一部自傳《我的生活與工作》，書(shū)中寫(xiě)道：

我們?cè)谠牧系牟少?gòu)中發(fā)現(xiàn)，如果不是立即使用，就不值得馬上購(gòu)買(mǎi)。把當(dāng)時(shí)的運(yùn)輸條件考慮在內(nèi)，我們只要采購(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃所必需的原材料就可以了。如果運(yùn)輸系統(tǒng)十分發(fā)達(dá)、完善，原料的平穩(wěn)流動(dòng)能夠得到保證，那就沒(méi)有必要運(yùn)輸和儲(chǔ)備任何庫(kù)存了。

      按照計(jì)劃的訂購(gòu)順序和數(shù)量，裝載原材料的車(chē)輛會(huì)按時(shí)到達(dá)，從火車(chē)車(chē)廂直接送到生產(chǎn)車(chē)間。這將為企業(yè)節(jié)約大量資金，因?yàn)樗艽龠M(jìn)快速周轉(zhuǎn)，并因此降低占用在原材料上的資金。如果運(yùn)輸條件比較惡劣，公司就不得不儲(chǔ)備大量庫(kù)存。
      仔細(xì)閱讀上述文字，可以提煉出以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
      1. 原材料應(yīng)該在生產(chǎn)線需要的時(shí)間點(diǎn)送達(dá)
      這一點(diǎn)正是精益生產(chǎn)或豐田生產(chǎn)方式（TPS）的精髓，即JIT概念。     
      原材料不僅能從碼頭運(yùn)送到倉(cāng)庫(kù)，還應(yīng)該從碼頭直接運(yùn)送到車(chē)間。豐田公司后來(lái)更是把這一要點(diǎn)發(fā)揮到了極致，生產(chǎn)線所需的原材料應(yīng)當(dāng)盡可能地“裸供直送到工位（線邊）”。
      所謂“裸供”是指除掉零件的外包裝，以減少員工不必要的拆解包裝的動(dòng)作；直送到工位是為了節(jié)約工人領(lǐng)取物料或二次搬運(yùn)的時(shí)間。因此，有的企業(yè)還設(shè)置了一個(gè)精益衡量指標(biāo)，叫做物料裸供直送率（主要適用于裝配線）。
      2. 實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化（JIT）需要可靠的運(yùn)輸和物流
      如果工廠的物流系統(tǒng)不那么可靠，企業(yè)應(yīng)努力改善物流系統(tǒng)的可靠性，并以適當(dāng)?shù)奶崆捌诤蛶?kù)存應(yīng)對(duì)各種意外和變動(dòng)。     
      減少庫(kù)存可以降低占用在原材料上的資金。保持一個(gè)較高水平的產(chǎn)成品庫(kù)存（MTS，依庫(kù)存生產(chǎn)模式）是為了快速滿(mǎn)足顧客訂單；保有更多的原材料庫(kù)存是為了應(yīng)對(duì)更長(zhǎng)和不穩(wěn)定的采購(gòu)周期。但是，在生產(chǎn)過(guò)程中擁有大量的在制品是為什么呢？
      第一是追求局部效率，第二是預(yù)防生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部的變動(dòng)。     
      快速周轉(zhuǎn)能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)約大量資金。如果能以更短的周期采購(gòu)原材料、組織生產(chǎn)和交付產(chǎn)品，就意味著可以更少的流動(dòng)資金支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)。因此，衡量一個(gè)企業(yè)的精益管理水平，經(jīng)常會(huì)用到存貨周轉(zhuǎn)率這一指標(biāo)。美國(guó)喬治咨詢(xún)集團(tuán)認(rèn)為，一個(gè)精益的企業(yè)，每年的存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)當(dāng)達(dá)到或超過(guò)24次以上。     
      庫(kù)存作為七大浪費(fèi)之一，可能是最容易識(shí)別的。有些從事精益生產(chǎn)的人員將庫(kù)存視為最大的浪費(fèi)，甚至認(rèn)為庫(kù)存是萬(wàn)惡之源，也有些人將“零庫(kù)存”設(shè)為企業(yè)追求的目標(biāo)。
      這是對(duì)精益生產(chǎn)的正確理解嗎？     
      TPS的構(gòu)建者大野耐一認(rèn)為：最大的浪費(fèi)不是庫(kù)存而是過(guò)度生產(chǎn)，正是因?yàn)檫^(guò)多或過(guò)早地生產(chǎn)或供應(yīng)后道工序所需的物料才導(dǎo)致了多余的庫(kù)存。
      因此，在JIT方式中，減少不必要的庫(kù)存是重要的，但識(shí)別庫(kù)存產(chǎn)生的原因和管理好“必要的庫(kù)存”更為重要。只要我們所在的供應(yīng)鏈系統(tǒng)中存在波動(dòng)和不確定性，就需要一些“必要的庫(kù)存”。同時(shí)，這不僅不會(huì)妨礙我們改進(jìn)包括生產(chǎn)系統(tǒng)在內(nèi)的供應(yīng)鏈的波動(dòng)性，反而可以讓我們更為放心大膽地嘗試做出改變。

縮短生產(chǎn)周期

減少庫(kù)存和縮短生產(chǎn)周期，一個(gè)可以節(jié)約資金和降低成本，另一個(gè)可以快速交付顧客的訂單、更快地賺錢(qián)。
      庫(kù)存與生產(chǎn)周期有關(guān)，如果能想方設(shè)法縮短生產(chǎn)周期，我們就不需要提前那么久或準(zhǔn)備那么多庫(kù)存。相較而言，縮短生產(chǎn)周期比減少庫(kù)存對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)要更為重要。因?yàn)槠髽I(yè)越快交付顧客所需的產(chǎn)品，就能越早從顧客那里收到錢(qián)，即使為此而不得不犧牲一點(diǎn)庫(kù)存資金占用也是值得的。     
      亨利·福特很早就認(rèn)識(shí)到縮減生產(chǎn)周期對(duì)節(jié)約存貨資金和提高盈利能力的貢獻(xiàn)。他在《我的生活與工作》一書(shū)中寫(xiě)道：

為了確保不間斷的連續(xù)生產(chǎn)，我們?cè)?jīng)持有約6000萬(wàn)美元的庫(kù)存。如果把生產(chǎn)周期縮減三分之一，一年就可以變現(xiàn)2000萬(wàn)美元現(xiàn)金。如果這些資金是借貸來(lái)的話(huà)，就意味著每年可以節(jié)省120萬(wàn)美元的利息。計(jì)算產(chǎn)成品庫(kù)存，我們節(jié)省了約80萬(wàn)美元，甚至更多。

       也就是說(shuō)，我們能變現(xiàn)2800萬(wàn)美元的資金，并且因此節(jié)省了相應(yīng)的利息。
       1914 年，福特每臺(tái) T 型車(chē)的生產(chǎn)時(shí)間已經(jīng)從 12.5 小時(shí)下降到了 93 分鐘。1914年，福特公司1.3萬(wàn)名工人生產(chǎn)了26.7萬(wàn)輛汽車(chē)，而同期美國(guó)其他299家工廠的66萬(wàn)名工人僅生產(chǎn)了28.6萬(wàn)輛汽車(chē)，福特公司的人均效率是其他公司的47倍。     
       可見(jiàn)，時(shí)間對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)至關(guān)重要的變量，它對(duì)很多相互依賴(lài)的周期十分重要。這些周期包括計(jì)劃周期、采購(gòu)周期、開(kāi)發(fā)周期、維護(hù)周期等。盡管企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是多維的，但相比基于質(zhì)量和成本的競(jìng)爭(zhēng)而言，基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)顯得越來(lái)越重要，也更有可能發(fā)展為企業(yè)的決定性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。     
       亨利·福特在1926年出版的第二部自傳《今天和明天》中寫(xiě)道：

 時(shí)間的浪費(fèi)與材料的浪費(fèi)是不同的，因?yàn)闀r(shí)間的浪費(fèi)是不可挽回的，浪費(fèi)的時(shí)間不會(huì)像材料那樣擺在地面上。

大野耐一也同樣意識(shí)到了時(shí)間的重要性。他在1978年出版的《豐田生產(chǎn)方式》中寫(xiě)道：“我們要做的所有事情其實(shí)就是關(guān)注一個(gè)時(shí)間段——從客戶(hù)發(fā)給我們訂單到我們收到回款的時(shí)間；通過(guò)消除不增值的浪費(fèi)來(lái)減少該時(shí)間段”。

       但是，怎樣縮短生產(chǎn)周期呢？     
       福特認(rèn)識(shí)到，核心問(wèn)題并不完全在于加速現(xiàn)有的操作或過(guò)程，而是要努力改變產(chǎn)品的生產(chǎn)方式。因?yàn)?，在生產(chǎn)周期的構(gòu)成中，大量時(shí)間用于走動(dòng)、尋找物料、搬運(yùn)和等待。
       福特正是觀察到員工在汽車(chē)裝配工作中存在的大量無(wú)效動(dòng)作，才想到讓物料沿著一條設(shè)計(jì)好的線路移動(dòng)到每個(gè)作業(yè)者的跟前。這就誕生了世界上第一條汽車(chē)生產(chǎn)流水線。

改變生產(chǎn)方式

      對(duì)于企業(yè)來(lái)講，最重要的是改變產(chǎn)品，還是改變產(chǎn)品的生產(chǎn)方式？     
      亨利·福特選擇了后者，而且是不遺余力地嘗試改變。他在自傳中寫(xiě)道：

      大多數(shù)生產(chǎn)者都急于改變他們的產(chǎn)品，而不是改變他們的生產(chǎn)方式，而我們走的是相反的道路。我們始終在改變自己的生產(chǎn)方式，這一點(diǎn)從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)。與第一次制造這種型號(hào)的汽車(chē)時(shí)相比，我們每一個(gè)生產(chǎn)操作的方式都是不一樣的，正因?yàn)槿绱耍覀儾趴梢陨a(chǎn)出價(jià)格如此低廉的汽車(chē)。

      生產(chǎn)方式的改變，使得福特實(shí)現(xiàn)了 “我要讓我的工人都買(mǎi)得起我的汽車(chē)” 的諾言。在福特公司之前，一輛轎車(chē)的售價(jià)約為4700美元，那是只有富人才買(mǎi)得起的奢侈品。到了1914年，福特公司的T型車(chē)售價(jià)已經(jīng)降到了360美元。     

       福特生產(chǎn)方式最大的特征就是可以像河流一樣快速流動(dòng)，因此稱(chēng)之為流水線。今天，流水線生產(chǎn)依然是非常高效和重要的生產(chǎn)方式之一。
        站在亨利·福特當(dāng)年的角度思考，他的選擇是絕對(duì)正確和符合“價(jià)值”這一精益原則的。這里的價(jià)值就是為你想要服務(wù)的顧客提供他愿意購(gòu)買(mǎi)和能消費(fèi)得起的產(chǎn)品。福特汽車(chē)公司對(duì)價(jià)值的定義和目標(biāo)就是為普通工薪階層制造實(shí)用而廉價(jià)的汽車(chē)。     
       為了實(shí)現(xiàn)這一價(jià)值主張，亨利·福特曾說(shuō)：“

      “出于使用起來(lái)更為方便的考慮，我們很少對(duì)汽車(chē)做出改變，只有當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)某種改變能增加動(dòng)力時(shí)才會(huì)去做?！偃缥覀儼阉械木Χ纪度氲疆a(chǎn)品的改變上，我們會(huì)走投無(wú)路。相反，不去改變產(chǎn)品，我們就能在生產(chǎn)上全力以赴。”

       福特所建立的汽車(chē)流水線，以大批量生產(chǎn)方式滿(mǎn)足了那一時(shí)期的人們對(duì)廉價(jià)汽車(chē)的需求。

豐功偉績(jī)后的福特

      然而，隨著時(shí)代的變遷，顧客的需求發(fā)生了變化。人們對(duì)汽車(chē)需求已經(jīng)不再只是代步工具，而包括了舒適度、個(gè)性化、可靠性等特性。這就意味著，僅僅改變生產(chǎn)方式是不夠的，還要持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品。    
     “你要什么顏色的車(chē)都可以，只要它是黑色的T型車(chē)”。亨利·福特當(dāng)年的這句名言和他為此而堅(jiān)守多年的固執(zhí)，使得福特汽車(chē)落伍了。          有點(diǎn)諷刺意味的是，亨利·福特在《我的生活與工作》一書(shū)的前言中寫(xiě)道：

      不能預(yù)見(jiàn)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，不懂得真正工作的涵義，也不知道完成這些工作的最好途徑和方法，這三點(diǎn)是農(nóng)業(yè)被誤認(rèn)為無(wú)利可圖的原因。沒(méi)有任何產(chǎn)業(yè)可以承受得了農(nóng)場(chǎng)式的經(jīng)營(yíng)方式。

      從精益的角度來(lái)看，在一系列環(huán)境下可以造就成功的制度、基礎(chǔ)設(shè)施和思想傾向，在面臨一系列新的環(huán)境時(shí)會(huì)成為急需變革的障礙。福特過(guò)去的“豐功偉績(jī)”成為公司后期變革的巨大障礙。     

      通用汽車(chē)在福特汽車(chē)單一產(chǎn)品流水線的基礎(chǔ)上，增加了少數(shù)幾個(gè)品種，實(shí)行混線生產(chǎn)。豐田汽車(chē)在福特汽車(chē)流水線的基礎(chǔ)上，增加了更多的車(chē)型和配置，實(shí)行更小批量的均衡化生產(chǎn)。     
      這些改變都體現(xiàn)了一個(gè)要點(diǎn)：生產(chǎn)方式的變化不僅僅是為了實(shí)現(xiàn)高效率和低成本，更是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本目標(biāo)，即通過(guò)持續(xù)性地滿(mǎn)足顧客需求而盈利。     
      大野耐一從福特方式中學(xué)到的是流動(dòng)性這一最重要的特質(zhì)。所不同的是，福特汽車(chē)公司通過(guò)僅生產(chǎn)一種產(chǎn)品（黑色的T型車(chē)）來(lái)降低成本，而大野耐一是努力尋求用同樣的效率來(lái)生產(chǎn)小批量的不同產(chǎn)品。除此之外的其他關(guān)鍵原則，如消除各種形式的浪費(fèi)和保持最少的庫(kù)存等，都與福特汽車(chē)公司的原則是一樣的。     
      綜上所述，如果把早期的福特生產(chǎn)方式稱(chēng)為精益生產(chǎn)1.0時(shí)代，豐田的生產(chǎn)方式便可稱(chēng)之為精益生產(chǎn)2.0時(shí)代。今天，生產(chǎn)方式還在不斷地進(jìn)化和演變，不知道未來(lái)可稱(chēng)之為精益生產(chǎn)3.0的時(shí)代又會(huì)是什么樣子。