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宋志平：企業(yè)成長有邏輯

企業(yè)的成長就像樹一樣，在不同的階段經(jīng)歷不同的成長：先長高，以求得陽光和雨露，再長粗，增加抵御風(fēng)雨的能力，最后長成參天大樹、碩果累累。企業(yè)有一個成長的過程，有一個必然的邏輯，企業(yè)的邏輯就是成長的邏輯。

有一次在從法國巴黎回國的飛機上，宋志平睡不著，就干脆坐在小桌子前寫下了《企業(yè)成長的邏輯》。宋志平認(rèn)為，企業(yè)就像一棵小樹，它有一個成長的過程，而這個成長的過程必然有一個合理的邏輯，該邏輯的內(nèi)涵包括戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)創(chuàng)新、聯(lián)合重組、規(guī)范治理、包容成長等重要邏輯要素。

企業(yè)的成長離不開戰(zhàn)略目標(biāo)的指引

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)成長的關(guān)鍵，指引著企業(yè)成長的方向，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定常取決于企業(yè)成長與發(fā)展的需要，并常以企業(yè)成長目標(biāo)的實現(xiàn)為核心。企業(yè)的管理者必須明確的是，在企業(yè)成長的不同階段，應(yīng)制定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)；企業(yè)的管理者應(yīng)高度重視對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的研究，不同的目標(biāo)選擇會對企業(yè)成長的方式和方向產(chǎn)生重大影響，戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇是對企業(yè)未來成長最重要的抉擇與判斷，是決定企業(yè)成長的關(guān)鍵因素。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)指引著企業(yè)前行的方向，管理者只有站得高，看得遠(yuǎn)，從長遠(yuǎn)和全局的視角思考戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇問題，才能更清楚地看到企業(yè)未來發(fā)展的方向。

       正如古時帆船桅桿上的守望者一樣，需要時刻爬上桅桿眺望遠(yuǎn)方，指引帆船前行。如果決策的方向失誤，將會導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展偏離正軌，正如帆船走錯方向，行駛越快就會離目標(biāo)越遠(yuǎn)。

       如此重要的決策就要求企業(yè)的管理者必須具備宏觀的戰(zhàn)略眼光，加強思考與研究，在企業(yè)的成長過程中不斷進行矯正和完善。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，首先要突破“有什么做什么”的思維局限，應(yīng)該以“缺什么找什么”作為戰(zhàn)略目標(biāo)制定的基本思維模式。在打破局限性思維模式后，再考慮制定什么目標(biāo)的問題，再審慎實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的環(huán)境、制度、政策及資源等方面的獲取性及可能性突破。企業(yè)若想取得快速、健康的成長，就必須做出戰(zhàn)略目標(biāo)選擇，需選擇成長性的行業(yè)及正確的成長模式，并且還要根據(jù)情況做適時的調(diào)整。

企業(yè)的成長離不開創(chuàng)新驅(qū)動力

在激烈的市場競爭中，企業(yè)只有不斷創(chuàng)新，才能永葆競爭活力，創(chuàng)新成了企業(yè)成長的動力源泉。創(chuàng)新不是指局限的技術(shù)創(chuàng)新，而是包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的全面創(chuàng)新，包括企業(yè)管理思想、經(jīng)營模式、戰(zhàn)略目標(biāo)等方面的內(nèi)涵。動力在于創(chuàng)新，企業(yè)也只有不斷地進行自我更新與完善，不斷地進行自我提高與螺旋式上升，才能不斷地提升企業(yè)的創(chuàng)造力與核心競爭力，從而有力地促進企業(yè)快速、健康地成長。

       回顧中國建材集團的發(fā)展歷程，創(chuàng)新貫穿于其由小變大、從弱到強的發(fā)展過程。在宋志平正確的戰(zhàn)略思考與抉擇之下，中國建材集團共有五次大的創(chuàng)新選擇，每次選擇都對中國建材集團產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響：

• 第一次是從以新型墻體材料為主業(yè)的企業(yè)轉(zhuǎn)做綜合性的大建材集團；

• 第二次是選擇以聯(lián)合重組的方式開展水泥業(yè)務(wù)；

• 第三次是采用雙重上市的方式在中國香港上市融資；

• 第四次是提出做“大建材”戰(zhàn)略；

• 第五次是實施“三新”戰(zhàn)略，用集成創(chuàng)新的方式快速進入新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。

  
  

      創(chuàng)新成為中國建材集團五次成長、升級的直接驅(qū)動力，是中國建材集團不斷成長和壯大的動力源泉。

聯(lián)合重組是企業(yè)成長的必然選擇

在我國產(chǎn)能過剩的背景下，如果企業(yè)按照傳統(tǒng)的成長理論，依靠自身業(yè)務(wù)規(guī)模擴大的內(nèi)生式成長模式則難以實現(xiàn)企業(yè)做大做強的戰(zhàn)略目標(biāo)，因為內(nèi)生式成長模式往往只關(guān)注對企業(yè)內(nèi)部資源的最佳運用，而企業(yè)內(nèi)部資源的有限性成為企業(yè)快速、健康成長的瓶頸?？v觀世界經(jīng)濟的發(fā)展，特別是近幾十年來西方發(fā)達國家的經(jīng)濟發(fā)展，讓人想到代表發(fā)達經(jīng)濟體的經(jīng)常是具有世界級影響力的大型跨國企業(yè)，特別是世界五百強企業(yè)。這些世界級的大企業(yè)大多數(shù)不是按照內(nèi)生式的成長模式發(fā)展起來的，而是通過對企業(yè)外部資源的有效利用與配置，為企業(yè)的成長集成更多的資源支持，特別是聯(lián)合重組模式已成為企業(yè)快速、健康成長的必然選擇。

       中國建材集團在特定的歷史階段選擇了聯(lián)合重組的模式迅速地發(fā)展壯大，而不是通過擴大產(chǎn)能、增量發(fā)展等傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)生式成長模式，特別是在產(chǎn)能過剩的背景下，傳統(tǒng)的成長模式既不科學(xué)，也無法實現(xiàn)企業(yè)的成長目標(biāo)。聯(lián)合重組成為企業(yè)成長的必然選擇，也是企業(yè)做大做強的必然要求。中國建材集團選擇了聯(lián)合重組成長模式，不僅符合國家產(chǎn)業(yè)政策和企業(yè)自身發(fā)展的要求，還演繹了聯(lián)合重組快速成長的經(jīng)典傳奇，有效地促進了建材市場的健康發(fā)展。聯(lián)合重組的目的是實現(xiàn)企業(yè)的成長目標(biāo)，是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而推行的高水平的經(jīng)營管理活動，它的目的不只是為了壯大企業(yè)規(guī)模，更多的是考慮企業(yè)效益的提升。

       為了確保聯(lián)合重組的成功，需要充分考慮聯(lián)合重組所帶來的管理協(xié)同、財務(wù)協(xié)同、文化協(xié)同等因素，中國建材集團在聯(lián)合重組中遵循了以下四個原則：

• 一是戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，要求被重組的企業(yè)符合中國建材的戰(zhàn)略目標(biāo)；

• 二是協(xié)同效應(yīng)正向原則，要求聯(lián)合重組后，重組的雙方能夠產(chǎn)生正向的協(xié)同效應(yīng)，能夠增加企業(yè)在管理、財務(wù)、文化等方面的綜合效益，即能夠產(chǎn)生 1+1>2 的效果；

• 三是潛在重組價值原則，要求被重組的企業(yè)具有一定的發(fā)展?jié)摿εc規(guī)模，在重組后能帶來一定的效益；

• 四是風(fēng)險可控原則，要求在重組過程中，采用專業(yè)的評估手段與方法，對重組過程中的風(fēng)險進行恰當(dāng)?shù)暮饬浚冀K將重組風(fēng)險把控在可承受的范圍內(nèi)。

規(guī)范治理是防范風(fēng)險的制度保障

面對市場競爭中無時無處不在的經(jīng)營風(fēng)險，規(guī)范、有序的公司治理結(jié)構(gòu)能通過權(quán)責(zé)明確的制衡機制為大企業(yè)發(fā)現(xiàn)與防范風(fēng)險。在此基礎(chǔ)上形成一個強而有力的領(lǐng)導(dǎo)核心，嚴(yán)格按照職責(zé)權(quán)限分級管理，特別要發(fā)現(xiàn)與防范大企業(yè)投資和行使權(quán)力可能帶來的風(fēng)險。公司治理主要是解決企業(yè)在戰(zhàn)略抉擇、重大決策、經(jīng)理層人選和風(fēng)險防范等方面的重大問題，是企業(yè)高層管理活動的主要內(nèi)容。

       在信息化快速發(fā)展的現(xiàn)代，信息化手段已成為提升管理效率的重要方式之一，信息孤島已不再是影響企業(yè)決策的主要障礙，各項常規(guī)的基礎(chǔ)性管理工作也不再是企業(yè)管理的主要矛盾，但企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇、重大問題的科學(xué)決策、公司規(guī)范化的運作等被推到前臺，且已是當(dāng)前公司管理最主要的內(nèi)容，因此，規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)已成為企業(yè)成長及風(fēng)險防范的重要制度保障。

       中國建材集團在規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)方面建立了規(guī)范的董事會運作體系，堅持“規(guī)范決策、合理授權(quán)”的原則，采用明晰的層級管理模式：第一層級是企業(yè)集團層面，主要負(fù)責(zé)中國建材集團重大投資決策，屬于決策中心；第二層級是企業(yè)集團的下屬企業(yè)，主要對企業(yè)運營管理的利潤負(fù)責(zé)，是利潤中心；第三層級是各個具體的工廠，主要是在保證質(zhì)量的前提下對生產(chǎn)及成本消耗負(fù)責(zé)，屬于成本中心。中國建材集團通過嚴(yán)格的授權(quán)及清晰的責(zé)、權(quán)、利的界定，有效地加強了集團管理能力，有效地降低了風(fēng)險。

堅持央企市營，追求包容性成長

宋志平認(rèn)為，企業(yè)在經(jīng)歷了叢林法則的殘酷競爭之后，普遍嘗到了惡性競爭所帶來的苦果，越來越多的企業(yè)意識到維護一個規(guī)范、有序的競爭環(huán)境是行業(yè)健康發(fā)展的重要基礎(chǔ)，也是企業(yè)生存與發(fā)展的前提，同行之間的競爭從“紅海”邁入了“藍?！保@是行業(yè)發(fā)展思維定式的一個重大轉(zhuǎn)變。

       宋志平主張包容性成長，大企業(yè)應(yīng)當(dāng)將主要精力集中于主業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展，形成有價值的產(chǎn)業(yè)鏈，同時留存一部分市場給中小企業(yè)。如果中小企業(yè)沒有生存與發(fā)展的空間，那么大企業(yè)也勢必得不到良好的服務(wù)與外包，這樣就難以形成良好的產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境。他還堅持以市場化方式進行聯(lián)合重組，并創(chuàng)造性地以“央企市營”帶領(lǐng)中國建材集團贏得了快速、健康的發(fā)展?！把肫笫袪I”是由宋志平創(chuàng)新并提出的，不僅堅持了央企的國有屬性，還有效地結(jié)合了市場經(jīng)濟體制，被全國國有企業(yè)廣泛學(xué)習(xí)和研究。“央企市營”主要包括五個方面的內(nèi)容：

• 一是央企控股的多元化股份制，確保了國有控股的方向?qū)傩裕?

• 二是規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，確保了公司運作規(guī)范，防范風(fēng)險；

• 三是職業(yè)經(jīng)理人制度，確保了公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，符合現(xiàn)代化大公司的運作模式；

• 四是公司內(nèi)部機制市場化，確保了公司內(nèi)部運營充滿活力；

• 五是依照市場規(guī)律經(jīng)營企業(yè)，確保符合市場競爭法則要求。

       宋志平提出的“央企的實力 + 民企的活力 = 企業(yè)的競爭力”，是包容性思想指導(dǎo)下的理論創(chuàng)新，是在具有中國特色環(huán)境下發(fā)展起來的混合所有制融合模式。中國建材集團通過摸索與實踐，有力地證明了央企的實力與民企的活力可以實現(xiàn)有機融合，它們之間不是對立關(guān)系，而是一種包容性成長理念下的合作共贏關(guān)系，這種融合模式也為有效解決產(chǎn)能過剩下的企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了經(jīng)典案例，還為有效促進不同所有制經(jīng)濟共同發(fā)展做出了有益的探索。

有限相關(guān)多元化戰(zhàn)略確保企業(yè)核心競爭力

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展及競爭的加劇，從事單一業(yè)務(wù)為主的企業(yè)往往不能較好地適應(yīng)市場變化的需要，現(xiàn)代化公司大多是多元化經(jīng)營的企業(yè)。中國建材集團在成為千億級別的大型現(xiàn)代化企業(yè)之后，宋志平希望公司能夠適當(dāng)擴大經(jīng)營范圍，他主張有選擇性地進入與中國建材集團主業(yè)密切相關(guān)的新興產(chǎn)業(yè)，一是可以減少因市場波動對公司單一業(yè)務(wù)經(jīng)營帶來的系統(tǒng)性風(fēng)險，二是可以培育與發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，適度擴大公司的業(yè)務(wù)幅度，還可以借此機會擴大公司的營業(yè)規(guī)模。因此，宋志平基于公司發(fā)展戰(zhàn)略的考慮，提出了有限相關(guān)多元化戰(zhàn)略，在確保中國建材集團核心競爭力的同時，圍繞建材主業(yè)選擇進入工廠化新型房屋、新能源材料等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。

       總之，在宋志平的領(lǐng)導(dǎo)下，“央企市營”已成為中國建材集團快速、健康成長的內(nèi)生機制，有效地推進了國有企業(yè)與其他不同所有制企業(yè)的深度融合，不僅帶動了不同所有制企業(yè)的共同發(fā)展，還為混合所有制改革探索了全新道路，為深化國企改革提供了鮮活的樣本。