想成為科學(xué)決策的高手，看看這幾招
美國蘭德公司決策執(zhí)行顧問馬利奧曾說：“世界上每1000家倒閉的企業(yè)當(dāng)中，85%是因?yàn)槠髽I(yè)決策者的決策不慎造成?！蹦敲?，相對(duì)科學(xué)的決策該從哪些方面入手？
走出結(jié)果導(dǎo)向的誤區(qū)
在成王敗寇的思維里，人們習(xí)慣于以結(jié)果為導(dǎo)向，很多管理者的口頭禪是，“我只要結(jié)果，不問過程。”這勢必會(huì)打擊部分有能力者的積極性，淹沒他們的才能，甚至造成人才流失。譬如在企業(yè)中，分配在不景氣市場中的業(yè)務(wù)員，即使很努力也難以獲得優(yōu)秀的業(yè)績，老板便認(rèn)為他的能力有問題，而在相對(duì)繁榮市場中的業(yè)務(wù)員業(yè)績好，便認(rèn)為這個(gè)業(yè)務(wù)員的能力強(qiáng)。事實(shí)上，如果把兩人調(diào)換一下，業(yè)績差的業(yè)務(wù)員未必不能超過那個(gè)業(yè)績好的?；谶@種以結(jié)果來判斷個(gè)人能力的思維，很多人就會(huì)先到知名企業(yè)“鍍金”，再跳槽到普通企業(yè)以獲得高薪，可能這類人的實(shí)際能力未必那么卓越。
一些“讀書無用論”者，看到100個(gè)博士中有一個(gè)沒成功便說讀博士沒用；100個(gè)不讀書的人中有一個(gè)是成功的，就說不讀書也照樣能成功。他片面地看待結(jié)果而忽略了概率的存在。凡事并不是非黑即白，還有灰色地帶中的不可控因素，因此要結(jié)合概率來決策。假設(shè)你面對(duì)一個(gè)選擇題，選a的成功率是65%，選b只有35%，科學(xué)的決策讓你選a，可最后發(fā)現(xiàn)正確結(jié)果是b，這只能說明是低概率事件發(fā)生了而已，并不能說明你的決策系統(tǒng)是有問題的。
因此很多時(shí)候我們應(yīng)當(dāng)承認(rèn)正確的決策不一定贏，但也不能因?yàn)檩斄司屯耆穸ㄕ_的決策。只有走出結(jié)果導(dǎo)向，結(jié)合概率決策才是科學(xué)的。
正確理解策略與運(yùn)氣
一件事情的發(fā)生往往是由多種因素導(dǎo)致的，我們?cè)跊Q策時(shí)需要區(qū)分什么叫運(yùn)氣不好和決策錯(cuò)誤，要堅(jiān)持決策的科學(xué)合理性。貝葉斯定理說過，科學(xué)決策的第一步是把你對(duì)事物的判斷“ 概率化”。你不能說“ 我覺得要下雨了”，你得說“ 我認(rèn)為下雨的可能性是65%” 才行，這就是普通人與策略高手的區(qū)別。
正因?yàn)閾诫s著運(yùn)氣的未來具有不確定性，即使決策正確也不意味著低概率的事情一定不會(huì)發(fā)生。因此，在面對(duì)有著不確定性的未來做決策時(shí)，有一個(gè)辦法來提高成功的概率，那就是——對(duì)賭。以“在有冰的路上開車”為例來說明對(duì)賭的原理。
冬天，某人開車路過十字路口的時(shí)候，因路上有冰導(dǎo)致車失控而發(fā)生了一起交通事故，這件事存在運(yùn)氣成分。但如果這個(gè)人在出門前跟別人對(duì)賭“我路上不會(huì)發(fā)生交通事故”，他可能就會(huì)事先思考，路上有冰的情況下車要開慢一些，也不能猛踩剎車；大路估計(jì)已經(jīng)撒上鹽了，走大路會(huì)好點(diǎn)；更換一輛適合這種路況的車應(yīng)該更安全。如此一來，出事故的概率就會(huì)大大降低，甚至能夠避免這次交通事故。
每個(gè)人往往都相信自己的判斷或輕信聽來的信息，而當(dāng)和別人打賭時(shí)，他就會(huì)謹(jǐn)慎地審視這些信息，比如：
從哪獲得的信息？
信息來源是否可信？
信息何時(shí)更新的？
信息的質(zhì)量如何？
可能忽視哪些信息？
有類似的事件最終被證明是假的嗎？
對(duì)挑戰(zhàn)我的人了解嗎？
他為何認(rèn)為我的觀點(diǎn)是錯(cuò)的？
他在相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)性怎樣？
哪些信息是他知道而我不知道的？……
這樣認(rèn)真考察后，就會(huì)對(duì)自己的想法或認(rèn)知進(jìn)行全面詳實(shí)地判斷，便也更容易做出客觀準(zhǔn)確的決策。
有自利性偏差的人認(rèn)為，如果某件事沒做好，那是因?yàn)椴豢煽匾蛩氐挠绊懟蜻\(yùn)氣不好；如果這件事成功了，那是因?yàn)樽约核礁?。在看待別人的成功或失敗時(shí)也帶有偏見，如當(dāng)同事晉升，他們往往并不認(rèn)為是同事工作努力，承認(rèn)他實(shí)至名歸，而是認(rèn)為他會(huì)拍馬屁或者運(yùn)氣好。
避免動(dòng)機(jī)性推理
人們?nèi)菀妆粍?dòng)機(jī)性推理，也就是先入為主的觀點(diǎn)所影響。一旦某種想法根深蒂固，他就會(huì)收集和加工能支撐這種想法的依據(jù)，并忽視其他有價(jià)值的信息。
在企業(yè)管理中這種現(xiàn)象比比皆是。那些業(yè)績一直徘徊不定的部門，背后往往都有一個(gè)過于自信的管理者。他們堅(jiān)信自己的思路正確，從不反思自己的行為問題，即使招聘來一個(gè)職業(yè)經(jīng)理，也要求他按自己的思路去執(zhí)行。他會(huì)想，“以自己的資源、資歷和影響力，都沒能做出優(yōu)秀的業(yè)績，靠一個(gè)連內(nèi)部情況都不熟悉，甚至授權(quán)都不充分的新人來執(zhí)行自己的思路，怎么可能創(chuàng)造出優(yōu)良的業(yè)績？”
因此當(dāng)失敗時(shí)，只有先否定自我，審視自我，學(xué)會(huì)批評(píng)與自我批評(píng)，才能找出問題真正的癥結(jié)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織質(zhì)的飛躍。
學(xué)會(huì)復(fù)盤和換位思考
職業(yè)撲克賽手菲爾·艾維被公認(rèn)是現(xiàn)役撲克玩家中的世界第一，贏過超過千萬美元的獎(jiǎng)金。他在每次比賽完后都要找人和自己復(fù)盤，不遺漏任何細(xì)節(jié)，尋找需要改進(jìn)的地方，檢驗(yàn)自己之前判斷的準(zhǔn)確性，正因如此，才成就了撲克賽手菲爾·艾維無人撼動(dòng)的世界第一。
在企業(yè)管理中，同樣需要復(fù)盤提高決策的質(zhì)量水平。譬如企業(yè)的周月總結(jié)，并不僅僅是數(shù)字間的對(duì)比，而是要深入挖掘這些總結(jié)，復(fù)盤重要項(xiàng)目和環(huán)節(jié)，從中找出問題，使下一輪的計(jì)劃制定的更加科學(xué)合理，而不是敷衍了事地面對(duì)結(jié)果。
在復(fù)盤的過程中，要充分地利用對(duì)賭思維，積極換位思考。如果其他部門的業(yè)績好，就要站在對(duì)方的角度上思考，換成自己會(huì)如何做？有哪些值得學(xué)習(xí)的地方？如果自己部門的業(yè)績優(yōu)異，就設(shè)想如果換成對(duì)方，是不是也能獲得這種業(yè)績或者更好？做了哪些有效策略？還存在哪些不足？經(jīng)過反復(fù)復(fù)盤，業(yè)績就能夠?qū)崿F(xiàn)突飛猛進(jìn)。
引進(jìn)團(tuán)隊(duì)決策
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克在發(fā)現(xiàn)人類思維的局限性之后提出：有效決策必然建立在“各種意見”的基礎(chǔ)上，從多種不同且相互沖突的見解中產(chǎn)生。沒有人能完全克服自己處理信息時(shí)的固有偏見，完全換位思考。因此為了提高決策水平和質(zhì)量，盡可能地克服自利性偏差，驗(yàn)證每一步?jīng)Q策的合理性，最好的做法是組建一個(gè)小組，讓別人來校正自己的失誤，發(fā)現(xiàn)自己忽視的問題。
在企業(yè)中很多管理者聽不得不同意見，一旦有反對(duì)的聲音，往往狹隘地認(rèn)定為是在挑戰(zhàn)自己的權(quán)威，從而使組織停滯不前。那些老板“一言堂”的企業(yè)，鮮活久矣。
進(jìn)行責(zé)任對(duì)賭
小組一般分兩類，一類是協(xié)同小組，一類是對(duì)立小組。
協(xié)同小組中，要做到信息的充分共享，確保每人決策時(shí)所依據(jù)的事實(shí)一致。其次，組員剖析自己時(shí)要坦誠，評(píng)論別人時(shí)要客觀，小組還要鼓勵(lì)批評(píng)與爭論。對(duì)立小組則是站在自身的對(duì)立面上，把己方設(shè)想成“假想敵”，然后模擬競爭對(duì)手的思路，來找出自身的弱點(diǎn)和不足。
華為采用的就是后者。他們很早就實(shí)施了“紅藍(lán)軍策略”，模擬競爭對(duì)手的視角來找出自身戰(zhàn)略的不足。
如今，企業(yè)的年度規(guī)劃逐漸進(jìn)入了尾聲，年度計(jì)劃最終結(jié)果成功與否，很大程度上取決于企業(yè)核心骨干的決心和付出。如果像往常一樣把年度目標(biāo)制定完后不管不問，對(duì)各級(jí)管理人員的觸動(dòng)并不大，更構(gòu)不成讓企業(yè)上下全力以赴的動(dòng)力。而在戰(zhàn)略制定完成，各部門的目標(biāo)也明確后，再采取對(duì)賭的策略，簽訂目標(biāo)責(zé)任書，當(dāng)事人就不得不認(rèn)真對(duì)待，從而提高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。
具體做法是，在不影響原有考核的基礎(chǔ)下，公司與部門對(duì)挑戰(zhàn)性目標(biāo)進(jìn)行對(duì)賭，在部門之間也可自行捉對(duì)PK，甚至個(gè)人之間也可以對(duì)賭。在簽訂對(duì)賭協(xié)議時(shí)最好具有儀式感，參與者都要鄭重對(duì)待。在公司與個(gè)人的對(duì)賭金額設(shè)置上，盡量采取幾比一的方式，讓員工獲利更大；在部門之間的對(duì)賭上，失敗者如果到達(dá)理想的業(yè)績指標(biāo)，對(duì)賭的費(fèi)用最好由公司承擔(dān)。這就能使大家有放手一搏的勇氣。
同時(shí)，所有的對(duì)賭內(nèi)容和階段性結(jié)果都要進(jìn)行公示。在眾人的監(jiān)督和群體壓力下，當(dāng)事人就變成了為榮譽(yù)而戰(zhàn)，這種動(dòng)力會(huì)讓參與者勁頭十足，從而也能讓上一級(jí)管理者解放出來，做一些更有價(jià)值的事情。
預(yù)想未來成敗
在“變”和“不確定”成為常態(tài)的當(dāng)下，如何做出正確的決策需要智慧。平庸者靠運(yùn)氣，高手靠專業(yè)，決定二者格局高下的，其實(shí)是思維。
一項(xiàng)重大的決策往往能夠決定一個(gè)組織或者個(gè)人的命運(yùn)。對(duì)企業(yè)來說，如重大的商務(wù)談判、PE對(duì)賭，甚至業(yè)務(wù)重組、兼并分離等；對(duì)個(gè)人來說，如創(chuàng)業(yè)、跳槽，甚至婚姻選擇等，在決策時(shí)一著不慎就有可能滿盤皆輸，該怎么應(yīng)對(duì)？
最好的做法就是采用“預(yù)想未來成敗法”，這能一定程度地減少?zèng)Q策的失誤。
具體的做法是，先正向的思考，假設(shè)能夠成功，使自己成功的因素會(huì)有哪些？這些因素是如何發(fā)揮協(xié)同作用的？在執(zhí)行過程中會(huì)遇到哪些問題和條件限制？然后再反方向思考，假設(shè)未來失敗了，導(dǎo)致失敗的問題會(huì)有哪些？這些問題會(huì)出現(xiàn)在哪些環(huán)節(jié)？會(huì)有哪些障礙？經(jīng)過這種“正反”考慮后，思路就會(huì)比較清晰，也就能預(yù)先找出問題并采取相應(yīng)的措施。
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