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如何洞悉員工行為動機進行有效激勵？

在心理學將人的動機分兩種：內(nèi)部動機和外部動機。如果按照內(nèi)部動機去行動，我們就是自己的主人。如果驅(qū)使我們的是外部動機，我們就會被外部因素所左右，成為它的奴隸。動機管理原理，就是要明確自己做事的動因，是自己選擇來做，還是為外部環(huán)境所迫不得不做，并在此基礎上組織相關資源把事情做成功。

心理學上有個經(jīng)典的故事。一群孩子在一位老人家門前嬉鬧，叫聲連天。幾天過去，老人難以忍受。于是，他出來給了每個孩子25美分，并對他們說：“你們讓這兒變得很熱鬧，我覺得自己年輕了不少，這點錢表示謝意?！焙⒆觽兒芨吲d，第二天仍來，一如既往地嬉鬧。老人再出來，給了每個孩子 15美分。他解釋說，自己沒有收入，只能少給一些。15美分也還可以吧，孩子們興高采烈地走了。第三天，老人只給了每個孩子5美分。孩子們勃然大怒，“一天才5美分，知不知道我們多辛苦！”他們向老人發(fā)誓，他們再也不會為他嬉鬧了！

在這個故事中，孩子嬉鬧本來是內(nèi)部動機推動，他們享受著當自己主人的樂趣；結果老人通過獎勵將推動力變成了外部動機，于是孩子們就變成了外部動機的“奴隸”，獎勵毀掉了內(nèi)部動機。也就是說，當一個人進行一項愉快的活動時，給他提供獎勵反而會減少這項活動對他的內(nèi)在吸引力。

心理學研究表明，人們本來會在內(nèi)部動機的激勵下進行某項活動，但是當他們有了為此而得到外部強化的經(jīng)驗之后就可能發(fā)生變化，變得沒有外部獎賞就不再進行這一項活動了。
       以教育為例，教育最重要的是激發(fā)學生對學習活動本身的動機，也就是說將內(nèi)外部動機進行相互轉(zhuǎn)化從而對相關的行為產(chǎn)生影響。有句俗語很好地解釋了這個現(xiàn)象：“你可以把馬牽到河邊去，但你不能使它一定喝水?！?br />        薪酬是企業(yè)管理的一個有效硬件，直接影響員工的工作情緒，如果運用不好，可能還會適得其反，造成負面影響。一直以來，IBM提供的是一種保障性的薪酬，崇尚的是平等和共享的文化，而并不重視以績效為導向的薪酬激勵。要打破這么一個一勞永逸的團隊氛圍，沒 有什么能夠比為大多數(shù)的IBM人提供一個激勵性工資待遇的機會更為重要了。
       新上任的董事長兼CEO郭士納認為，他需要讓所有IBM員工明白，只有當IBM公司作為一個整體實現(xiàn)盈利時，員工才會從中獲益。他在公司迅速推行薪酬管理改革，大力推進股票期權計劃，鼓勵員工一起把蛋糕做大。1992年，IBM首次向1294名員工授予股票期權。9年后，有72494名員工被授予公司股票期權。

股票期權不是延遲發(fā)放的薪水，而是通過股票期權的發(fā)放，讓所有人都心往一處想，把關注點都放在同一個目標上，都放在一個共同的績效計分板上。這是郭士納對員工的外在激勵。同時，他還試圖通過信念管理來實現(xiàn)其對員工的內(nèi)在激勵。他希望IBM人都能夠像股東那樣思維和行動——能夠感受到來自市場的壓力，與公司同頻共振，為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

1996年初 IBM推出個人業(yè)績評估計劃（ PBC， Personal Business Commitments，個人業(yè)績承諾）。PBC從Win（制勝）、Executive（執(zhí)行）、 Team（團隊精神）等三個方面來考察員工工作的情況。

• “制勝”，這里表達的是成員要抓住任何可以成功的機會，以堅強的意志來勵志，并且竭力完成。

• “執(zhí)行”，這里強調(diào)三個詞，即行動、行動、行動，不要光是坐而言，必須起而行之。

• “團隊”，即各不同單位間不許有沖突，絕不能讓顧客產(chǎn)生疑惑。

       看得出， IBM獨特而有效的激勵制度，是從外部動機的激勵出發(fā)，進而“走心”，引發(fā)了員工的內(nèi)部動機，從而實現(xiàn)內(nèi)外部動機的有機融合，相互促進。無論是工作“意志”，還是“行動”本身，或者在顧客面前的克制以保持“不沖突”，“讓員工知道公司正在做什么，以及為什么要做”，哪一樣不是發(fā)自內(nèi)心的要求和自覺自醒？

IBM薪酬政策的精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平，并督促平庸者奮力向前。正如《誰說大象不能跳舞》一書中指出，最深層的文化變革目標，是勸誘他們再次相信自己，相信他們有能力決定自己的命運。這種由外在激勵轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)在激勵，將外在報酬和內(nèi)在報酬相互掛鉤的做法，助推了IBM高績效文化（High Performance Culture）的形成，也助力IMB行穩(wěn)致遠。

王顏芳教授在其所著《管理動機：結構、效應及其機制》中，運用實證研究的方法，揭示了我國科層制企業(yè)中管理動機的結構，并探討了管理動機對管理者組織行為和創(chuàng)新行為的影響及其機制。
       理論上，研究結果對理解管理職業(yè)生涯成功發(fā)展的機理有促進作用；實踐上，研究結果也有助于人們進行管理職業(yè)生涯的決策、規(guī)劃和實施。管理動機是推動個體在科層組織中追求管理職位，從事管理工作并謀取管理職業(yè)成功的內(nèi)在力量，它對管理績效有著直接的影響。
       管理者可以通過外部獎勵的變化，對動機產(chǎn)生影響，將內(nèi)部動機轉(zhuǎn)化為外部動機，從而使得員工的行為得到更好的激勵。管理者應注意提高下屬的動機，善于發(fā)現(xiàn)下屬的潛在能力，為他們創(chuàng)造顯示自我才能的機會與發(fā)展空間，同時提高團隊的管理效益。
       但是，當員工內(nèi)生的行為對公司具有正向的外部效應時，公司采取的行為應該是合理的引導和激勵，而不能采取單一的薪金激勵方式，以至于降低員工的內(nèi)在動機，產(chǎn)生不利的影響。因此，管理者應努力提高自身業(yè)務水平及心理素質(zhì)，使人員建立自我激勵的動機感得以起到正性影響，通過外部動機的激勵與內(nèi)部動機的提高和轉(zhuǎn)化之間的相互配合，從而起到良好的激勵作用，對公司的效益產(chǎn)生積極的影響。
       動機原理是解釋影響員工行為因素的重要法寶，它的妙用無窮，不僅僅體現(xiàn)在通過薪酬變化去影響員工的行為，更在于它從心理學的角度深刻地解釋了發(fā)生行為的具體因素是什么。這對管理者來說，顯然具有更深層次的意義。