累死你的不是工作，而是不快樂的工作
工作的意義是什么？
工作和快樂是二元對立的嗎？
如何在工作中獲得更多幸福感？
這個過程中管理者需要擔任怎樣的角色？
我經(jīng)常會問員工一個問題：如果給你們一個選擇，第一是收入多些，但是工作不快樂。第二是收入少些，但是工作更快樂。你們會選哪個？
不出意外，大部分人都選了第二個——我相信只要收入已經(jīng)達到一定標準，大部分人都會選擇更快樂的工作，當然，如果能收入高，工作又快樂就更好了。
領(lǐng)導者如果能夠給員工帶來快樂，就等于給員工加了工資。
在很多人的心目中，工作和快樂是二元對立的，他們認為，工作是痛苦的，工作的目的是為了“買來”快樂。而科學家證明，這些人的觀點是錯誤的。
工作是快樂之源
心理學家米哈里·契克森米哈賴通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：心流的體驗，發(fā)生在工作時（54%）的機率，大大高于休閑時（18%）。
這里的心流是指一種將個體注意力完全投注在某活動上的感覺，心流產(chǎn)生時同時會有高度的興奮及充實感，簡言之，心流是專注于某項活動而帶來的極大幸福感。
那些沒辦法通過工作帶來快樂的人，他們的人生是悲催的。因為他們每天都要面對工作這個“牢籠”，通過在“牢籠”付出，換取購買快樂的金錢。
我這里不是說金錢不重要，我是說，有一部分人直接就把工作變成快樂的事，工作本身對于他們就是一種享受——這不是一個傳說，而是實實在在的現(xiàn)實。從積極心理學家米哈里的調(diào)查中已經(jīng)得到驗證。
我們對工作的認知和感受，大致劃分為三個段位：
最低段位，是把工作和生活分開，工作是件痛苦的事，目的就是換取生活的資料。因為視工作為“牢籠”，所以能逃避則逃避，因此工作很難做好，收入也就不會提高，惡性循環(huán)。
高級段位，工作本身就是享受，投入度高，收入也不斷提高，工作和收入互為飛輪，良性發(fā)展。
頂級段位，世界上有少部分的人，他們可以擺脫基因的束縛，物質(zhì)享受和世俗榮耀。他們完全追求自己的信仰和內(nèi)心平靜，不需要物質(zhì)和精神激勵，只要通過思想修煉或者冥想就可以體驗到平常人享受不到的快樂。
這不是我們一般人能達到的境界，只有修為極高的人才具有這樣的能力。
能在工作中感受到快樂是一種能力，這需要文化、環(huán)境和專業(yè)的引導，最重要的是領(lǐng)導者對團隊的激發(fā)。最好的領(lǐng)導者就是要創(chuàng)造條件幫助員工從低級段位向高級段位邁進。
在走訪調(diào)查了眾多員工后，我總結(jié)出能夠給員工帶來快樂的四個重要條件。它們是意義感、成就感、成長感、歸屬感。員工只要在工作環(huán)境中能感受到這四個要素，工作時就一定會快樂。
第一，意義感
意義感是指工作內(nèi)容要符合自己的價值觀，工作不只是掙錢，還感受到特別的意義。
意義感看起來很虛，其實對應的就是“馬斯洛需求定理”的最高層——自我實現(xiàn)。
在還沒有解決溫飽問題的時候，一個人很難去關(guān)注意義，工作就是為了賺錢，哪還有空去想意義這個事？
但是如果物質(zhì)需求基本滿足后，意義就變得很重要了。你做的事被不被別人需要？有沒有價值？能不能把你做的事和一個偉大的東西聯(lián)系到一塊？
那怎么才能找到意義感呢？就是學會把自己做的事嫁接到一個偉大的目標上。
萊紳通靈前臺中心負責人說，作為公司高管，公司的價值觀（賦能、破局力、經(jīng)營人、全力以赴、誠信）他高度認同；公司的愿景（成就員工，造就世界級優(yōu)秀珠寶企業(yè)）既清晰又有激勵性，能參與實現(xiàn)這個目標的過程本身就是非常值得的；
自己所做工作內(nèi)容能得到下屬的反饋和認可，參與的企業(yè)文化變革和品牌升級，兩年多來越來越被社會認可且日益彰顯其價值。這些都讓他感覺到自己工作的意義。
第二，成就感
成就感是指一個人做一件事時的心理滿足感。是不是只有管理人員才能在工作中找到成就感？答案是否定的。
米哈里·契克森米哈賴給我們講了一個故事：
“里柯?麥德林在一條裝配線上工作。完成一個單元，規(guī)定的時間是43秒，每個工作日約需重復600 次。
大多數(shù)人很快就對這樣的工作感到厭倦了，但里柯做同樣的工作已經(jīng)5 年多了，還是覺得很愉快，因為他對待工作的態(tài)度跟一名奧運選手差不多——訓練自己創(chuàng)造裝配線上的新紀錄。
經(jīng)過5 年的努力，他最好的成績是28 秒就裝配完一個單元，最高速度工作時會產(chǎn)生一種快感。
里柯知道，他很快就會達到在裝配線上工作的極限，所以他每周固定抽兩個晚上去進修電子學的課程。拿到文憑后，他打算找一份更復雜的工作。我相信他會用同樣的熱忱，努力做好任何一份工作。”
這個案例非常生動地說明，只要有明確的目標，普通工作也能給員工帶來成就感。
除此之外，還有一個幫助達成成就感的條件，就是挑戰(zhàn)的難度和能力的匹配。
學者劉蘇里常對學生們說：
你們一定要選擇一份與自己智商相匹配的工作。不要干了十年后才發(fā)現(xiàn)你已經(jīng)窮盡了這份工作的全部奧秘，對這個領(lǐng)域感覺索然無味了，因為我很懷疑中年后能否重新學著干一份有挑戰(zhàn)性的工作……如果用下棋來比喻，智商高的不要選擇跳棋，要選擇圍棋，因為圍棋藝無止境，能長久吸引你的注意力。
高能力做低挑戰(zhàn)的事容易無聊，低能力做高挑戰(zhàn)的事容易焦慮。如果做一件事不是無聊就是焦慮，就不會堅持下去。而在焦慮和無聊之間，有一個神奇的空間，人在其中很容易進入專注狀態(tài)，這就是適當?shù)奶魬?zhàn)。
當難度略高于技能10%到20％的時候，最容易有成就感。
第三，成長感
成長是每個人最基本的動機之一，成長不僅可以獲得滿足感，還讓自己對未來充滿信心。在這個不確定時代，人們對成長的渴求更甚。
經(jīng)歷是每個人最重要的財富，好企業(yè)的文化、制度就是在潛移默化的提升員工的認知和心智。在快速變化的時代，學校的教育一定是滯后的，企業(yè)是競爭的最前沿，雖然未必有最完善的理論教學，但一定有學校沒有的真實案例體驗。
這就是為什么有過好企業(yè)工作經(jīng)歷的員工，在人才市場上歡迎度不遜色于名牌畢業(yè)生的原因。
作為領(lǐng)導者的重要責任之一，就是幫助員工成長，培養(yǎng)下屬良好的工作習慣，當員工感受到自身的不斷成長，不僅忠誠度更高，而且滿意度也會大幅提升。
此外，讓員工有成長感，一定要注意及時的正面反饋。作為領(lǐng)導者要提前定義獲勝的標準，一旦員工獲勝的場景出現(xiàn)，就要給予積極正面的回饋。
第四，歸屬感
歸屬感是身份的認同。說白了就是我們身上的標簽，出生的家庭、社區(qū)、故鄉(xiāng)、種族、國籍這些都屬于歸屬感。
好的組織也會讓員工產(chǎn)生歸屬感。有歸屬感的集體應該是可依賴的。集體不會拋棄你，有事領(lǐng)導能給你解決。
歸屬感能帶來秩序，提供行動的可預測性。不一定非得“一切行動聽指揮”，但是團隊要是沒有秩序，高興了活干得特別快，不高興這活就沒人干，肯定是不行的。
當企業(yè)和領(lǐng)導能夠同時給予員工工作的意義感、成就感、成長感時，歸屬感一定會自然產(chǎn)生。
美國前參謀長聯(lián)席會議主席，馬丁·鄧普西在《打勝仗的思想》一書里介紹，團隊歸屬感最重要的東西是“共同的回憶”，這些回憶來自幾個方面 ：
成功：我們一起完成了一項了不起的事，每個人都作出了貢獻，而且每個人都知道他的貢獻對于集體能干成這件事非常重要。這樣的回憶會給人很大的鼓舞。
失?。?/span>失敗會讓人成熟。一起經(jīng)歷過失敗，誰也不推卸責任，大家都知道失敗是什么樣的，團隊會變成熟。
關(guān)心：通過一些事情讓人感覺到集體很關(guān)心自己，這樣就有了安全感。
示范：當你作為領(lǐng)導面臨一個艱難選擇的時候，你要讓團隊看到你是如何做出正確選擇的 —— 這樣下次他們遇到類似情況，也知道應該怎么選。
創(chuàng)造環(huán)境增強員工內(nèi)驅(qū)力
美國著名心理學家愛德華·L·德西曾在1969年，做過一個非常著名的實驗，叫作索瑪拼圖實驗。就是把很多小方塊組合，能夠拼出一些小狗、小兔子的形狀。
他找來兩組實驗者，然后給了不同的條件：
對第一組說：你們只要拼出一個圖形，就獎勵一塊錢（美元）。在1969年，一塊錢相當值錢了。
對第二組說：你們只要拼就好了，我們沒有獎勵，就是想看看大家喜不喜歡這個拼圖。
等他們拼了一段時間以后，研究者說我們需要整理一下現(xiàn)場——讓參與實驗的人到休息室休息。休息室里放著雜志和書籍，還放著索瑪拼圖。也就是說，他們在休息室的8分鐘里，既可以選擇看雜志，也可以選擇繼續(xù)玩索瑪拼圖。
最后的結(jié)果是什么呢？
給一塊錢獎勵的那一組，在休息時間，更多人不會去碰拼圖。原因是他們把這個拼圖當作任務(wù)，是外部的激勵。但另外那些沒有給錢的被研究者，在這8分鐘里，繼續(xù)玩拼圖，他們只是單純覺得很有趣，就接著拼。
后來，心理學家開始嘗試把錢換成威脅或者競爭，比如說，你如果拼不出來的話，我們會扣你多少分，或者看你能不能贏得了對方，結(jié)果是一樣的。
威脅也好，競爭也好，都會讓參與者把專注度不再放在拼圖上，而是放在贏這件事上。
這件事情給我們揭示了一個非常有意思的結(jié)果——金錢會帶來疏離。
如果員工客觀上定義他們的工作，就是一份工作，需要給錢我才能做，那么一旦可以不做的時候，就立刻停止不做了。
一些人工作的時候，“身在曹營心在漢”。這種疏離的感覺，就是由于內(nèi)在動機和外在動機不同導致的。
如果員工工作是內(nèi)在動機，他們很容易把一件事做好。但如果他們是由外在動機驅(qū)動去做一件事情，大家很容易就能感受到他們并不投入。
過去領(lǐng)導者談到動機，總是在問，如何才能激勵員工？未來我們要問，我們怎樣創(chuàng)造條件讓他人自己激勵自己？
作為領(lǐng)導者，我們不僅要用外在的物質(zhì)、名譽、社會地位去激勵別人工作，更應該思考怎樣創(chuàng)造一個條件，讓員工能夠理解這件事情對他們的意義，讓他們靠內(nèi)在動機驅(qū)動工作。
所以，動機研究的核心主題在今天變成了如何促使人們從任務(wù)導向向意義導向轉(zhuǎn)變。
在VUCA時代，每個組織都呼喚卓越的領(lǐng)導者，而卓越的領(lǐng)導者不僅要有率領(lǐng)團隊打勝仗的能力，還要有給團隊帶來快樂的能力。
我更相信，只有能給團隊帶來快樂的領(lǐng)導者，才有可能率領(lǐng)團隊打勝仗。
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