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張瑞敏：價(jià)值來(lái)自于持續(xù)不斷的創(chuàng)新

01

企業(yè)的價(jià)值需要持續(xù)創(chuàng)新能力

張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)需要一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，讓企業(yè)具備持續(xù)創(chuàng)新的能力，才有可能讓有限的游戲轉(zhuǎn)變?yōu)闊o(wú)限的游戲。這一觀點(diǎn)與西蒙尼西塞羅“價(jià)值來(lái)自于生態(tài)系統(tǒng)”的觀點(diǎn)有相似之處。他認(rèn)為，每個(gè)企業(yè)都是生態(tài)系統(tǒng)中的一部分，如果企業(yè)不在生態(tài)系統(tǒng)中，就沒(méi)有任何價(jià)值，如果在，它就會(huì)利用這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。

西塞羅是意大利著名生態(tài)戰(zhàn)略家，他一直在思考的問(wèn)題是，如何建造平臺(tái)組織，如何進(jìn)入數(shù)字化未來(lái)，如何讓組織或企業(yè)具備生態(tài)系統(tǒng)的能力，使其更具活力。

如今，我們處在工業(yè)時(shí)代向平臺(tái)時(shí)代、或后工業(yè)時(shí)代轉(zhuǎn)化的階段，原本更關(guān)注大范圍營(yíng)銷管道式的商業(yè)模式，無(wú)法讓企業(yè)保持持續(xù)增長(zhǎng)。在技術(shù)、市場(chǎng)雙方面的驅(qū)動(dòng)下，由不同公司組成、從管道轉(zhuǎn)向平臺(tái)結(jié)成網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)，才更適合如今的市場(chǎng)環(huán)境。從技術(shù)方面來(lái)說(shuō)，技術(shù)的廣泛滲透驅(qū)動(dòng)產(chǎn)生了更多的生產(chǎn)者、組織者，這些人能夠利用工具或者為消費(fèi)者帶來(lái)工具，滿足驅(qū)動(dòng)者、促進(jìn)者、越來(lái)越多的消費(fèi)者的個(gè)性化需求。將更多的生產(chǎn)者、消費(fèi)側(cè)個(gè)性化需求結(jié)合起來(lái)也就產(chǎn)生了各種各樣的組織，不斷連接成網(wǎng)絡(luò)。從市場(chǎng)方面來(lái)說(shuō)，如今的市場(chǎng)是一個(gè)數(shù)字化的市場(chǎng)，類似于金字塔架構(gòu)，且市場(chǎng)體系正在不斷出現(xiàn)這樣的模式。這些數(shù)字化的市場(chǎng)都具備最大、最基本的底層設(shè)施、聚合器、價(jià)值鏈三個(gè)部分。底層基礎(chǔ)設(shè)施是提供可重組的元素、模塊，具備矢能，可以創(chuàng)造更多的聚合策略。聚合器可以叫做平臺(tái)，負(fù)責(zé)連接生產(chǎn)者、消費(fèi)者。價(jià)值鏈可以看作市場(chǎng)，也就是生產(chǎn)者于消費(fèi)者互動(dòng)的層次。因此，西塞羅認(rèn)為，我們需要從原有的用戶中心體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐陨鷳B(tài)系統(tǒng)為中心。

價(jià)值來(lái)自于生態(tài)系統(tǒng)，而不是組織。這說(shuō)明，能夠持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的是一個(gè)創(chuàng)新引擎，未來(lái)的感知引擎。反映到企業(yè)身上，也就是企業(yè)要具備持續(xù)創(chuàng)新的能力。

將時(shí)間推到一萬(wàn)多年前，傳統(tǒng)的物品經(jīng)濟(jì)學(xué)完全適用。在當(dāng)時(shí)的情景環(huán)境下，對(duì)人類威脅最大的是同類，學(xué)習(xí)的是與內(nèi)部合作，與外部抗?fàn)帯Ｓ眯睦韺W(xué)機(jī)制解釋，這叫做“我們”和“他們”。但是在當(dāng)下的環(huán)境中，用韋爾斯巴悖論來(lái)解釋，可能更合適。人越多，每個(gè)人能夠分到的資源就越少。但放在今天來(lái)看，每個(gè)人都可以創(chuàng)造更大的生態(tài)系統(tǒng)價(jià)值，意味著更多的人能夠找到更多的創(chuàng)意、想法。正是這些思想、創(chuàng)意推動(dòng)人類的進(jìn)步，且從物品限制、人性發(fā)展兩方面超越了物理限制。因此，保羅認(rèn)為“價(jià)值來(lái)自于思想和創(chuàng)意”。用保羅所研究的“內(nèi)生增長(zhǎng)理論”解釋，就是說(shuō)，內(nèi)生增長(zhǎng)不是內(nèi)部人員增長(zhǎng)，或靠?jī)?nèi)部人員去增長(zhǎng)，而是把生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中每個(gè)人內(nèi)在的潛力發(fā)揮出來(lái)。

綜合兩者的觀點(diǎn)，其內(nèi)在的一致性在于，價(jià)值需要持續(xù)不斷的創(chuàng)新。

02

將人的價(jià)值最大化

如同戰(zhàn)爭(zhēng)史上的一句話，人是第一重要的，其他的一切都是人的創(chuàng)造結(jié)果。只有人，才是創(chuàng)新的主角。
但是，企業(yè)往往把成果當(dāng)作第一，把人放在了后面。如西方企業(yè)的口號(hào)，通常是股東第一，從來(lái)不會(huì)說(shuō)員工第一、員工價(jià)值第一。但在實(shí)際操作過(guò)程中，企業(yè)的長(zhǎng)期利潤(rùn)是員工創(chuàng)造的結(jié)果，而不是原因。而股東是分享家，并不能創(chuàng)造價(jià)值。因此，一家企業(yè)想要持續(xù)擁有創(chuàng)新能力，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期利潤(rùn)，依靠的是員工長(zhǎng)期個(gè)人價(jià)值的最大化。

海爾的認(rèn)知與別的企業(yè)不同。

很多人以為物聯(lián)網(wǎng)只要在產(chǎn)品上安裝設(shè)備硬件傳感器，連接起來(lái)就可以了。但是，海爾對(duì)物聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)知不同。海爾認(rèn)為，這種用戶之間的情感傳感器，才是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的傳感器。產(chǎn)品傳感器只能獲取大數(shù)據(jù)，但實(shí)際上，物聯(lián)網(wǎng)真正需要的是每個(gè)人個(gè)性化的小數(shù)據(jù)。因此，“將人的價(jià)值最大化”是海爾“人單合一”商業(yè)模式的核心，也是海爾在對(duì)人的認(rèn)知方面，與眾不同的地方。

一般而言，傳統(tǒng)企業(yè)的員工，通常扮演雇傭者、執(zhí)行者的角色，這在一定程度上限制了員工自我價(jià)值的發(fā)揮，限制員工的創(chuàng)新能力。但在海爾，員工不是傳統(tǒng)企業(yè)的員工，而是變成了自主人、自主創(chuàng)新?！皢巍币膊皇莻鹘y(tǒng)企業(yè)的顧客。傳統(tǒng)企業(yè)的顧客大都是匿名顧客，在產(chǎn)品賣出后，產(chǎn)品的買(mǎi)主是誰(shuí)，買(mǎi)主對(duì)產(chǎn)品的感受體驗(yàn)如何，幾乎與賣家無(wú)關(guān)。在企業(yè)的年終會(huì)上，關(guān)注的是產(chǎn)品增長(zhǎng)了多少、銷售額增長(zhǎng)了多少，很少關(guān)注用戶如何。但是，海爾的“人單合一”模式則是將匿名的顧客變成了可交互，將原本偏一次性的交易變成了有交互、體驗(yàn)升級(jí)的終身用戶。

兩者綜合起來(lái)來(lái)看，就是讓員工變成創(chuàng)客。創(chuàng)客的任務(wù)就是創(chuàng)造終身用戶，創(chuàng)客創(chuàng)造的終身用戶價(jià)值越大，創(chuàng)客的價(jià)值越大；終身用戶價(jià)值越小，創(chuàng)客的價(jià)值也就越小。如果創(chuàng)客不能創(chuàng)造終身用戶的價(jià)值，那么創(chuàng)客就失去了價(jià)值，沒(méi)有存在的必要。就像保羅對(duì)人單合一的理解一樣，“我是一個(gè)員工，我的工作是為你創(chuàng)造價(jià)值”。

03

人單合一，今后可能的商業(yè)管理范式

如今的海爾，正處在能否完成一個(gè)完整商業(yè)模式的變革時(shí)期。

根據(jù)美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家拉里·唐斯的《大爆炸式創(chuàng)新》一書(shū)中所描述的，一個(gè)時(shí)代的變革過(guò)程中，新的模式出現(xiàn)后，如果不能跟上，就只能倒下。也就是要看，你是一個(gè)顛覆者還是一個(gè)被顛覆者。如果是一個(gè)顛覆者，顛覆了傳統(tǒng)后再自我顛覆，就可能立住。否則，你可能就是倒下的下一個(gè)，就像摩托羅拉、諾基亞。所以，想要長(zhǎng)時(shí)間生存就要永遠(yuǎn)不斷自我顛覆。

創(chuàng)造性破壞很重要，這關(guān)系到企業(yè)能不能搶到先機(jī)。從舊時(shí)代來(lái)講，工業(yè)革命一百多年來(lái)，管理組織學(xué)習(xí)的是福特、豐田。福特解決了流水線，通過(guò)流水線的高效率降低了產(chǎn)品成本；豐田則前進(jìn)到了供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)原材料、產(chǎn)品的即時(shí)送達(dá)。而海爾在做的事情則更高一步，或者說(shuō)從根本上不一樣。海爾構(gòu)建的是生態(tài)，這是海爾的時(shí)代性。繼福特、豐田之后，海爾希望真正引領(lǐng)世界管理的商業(yè)模式。

在管理方面，海爾從傳統(tǒng)的線性管理轉(zhuǎn)變?yōu)榉蔷€性管理；企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從科層制的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)；員工從原來(lái)的經(jīng)理人或者說(shuō)原來(lái)的“社會(huì)人”，變成自主人。根據(jù)市場(chǎng)從顧客交易變成用戶交互，海爾將“三權(quán)”（決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)）還給了所有員工。此外，海爾改變了薪酬體系，由企業(yè)定薪變?yōu)橛脩舾缎?。在海爾這個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上，每個(gè)人都可以創(chuàng)造自己的價(jià)值。如果將產(chǎn)品價(jià)值當(dāng)作橫軸，生態(tài)價(jià)值當(dāng)作縱軸。一般的企業(yè)只有產(chǎn)品價(jià)值一根軸，產(chǎn)品價(jià)值以KPI體現(xiàn)。如今海爾已經(jīng)取消了KPI，主要是將生態(tài)價(jià)值和產(chǎn)品價(jià)值結(jié)合起來(lái)。

在范式方面，首先是人們的觀念在發(fā)生改變。2015年，張瑞敏在維也納的德魯克論壇上，演講人單合一模式，講完后正好吃午飯，國(guó)外的企業(yè)家嘩然了。那時(shí)候，大家認(rèn)為取消中層管理者基本不可能。中層管理存在尚且很難管理好，沒(méi)有中層管理，企業(yè)要怎么管理呢？今年，同樣的論壇，就連主持人都不曾發(fā)生變化。大家卻認(rèn)為“人單合一”這個(gè)模式很好，這是在觀念上的突破。

其次，是在理論方面。哈佛商學(xué)院在三年時(shí)間內(nèi)，兩次將海爾作為案例；哈佛商學(xué)院所作的《科層制的終結(jié)》評(píng)論這一模式說(shuō)，沒(méi)有哪個(gè)大型企業(yè)將自己的組織變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)；并稱海爾為“顛覆科層制的最佳典范”，《哈佛商業(yè)評(píng)論》意大利版主編則說(shuō)，“我們習(xí)慣人單合一”。他認(rèn)為國(guó)際管理術(shù)語(yǔ)過(guò)去是美式的，后來(lái)日式的，今后可能要習(xí)慣中國(guó)的人單合一。

此外，由于東西方文化差異，左哈爾的量子管理理論在海爾的“人單合一”模式中被實(shí)踐。事實(shí)上，量子管理理論在歐美同樣引起了大家的興趣，但是崇尚原子論的西方文化并不適合這一理論落地。早在2500多年前，德魯克就提出了，世界萬(wàn)物最小的就是原子。后來(lái)，牛頓力學(xué)又提出了原子論，一脈相承。

但是，在中國(guó)，早在幾千年前，老子提出的是系統(tǒng)論。老子認(rèn)為，萬(wàn)世萬(wàn)物是一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)是萬(wàn)物互陰而抱陽(yáng)，萬(wàn)世萬(wàn)物都有兩個(gè)面，大制不割。陰陽(yáng)兩個(gè)方面，每天都在進(jìn)行動(dòng)態(tài)的平衡。所以中醫(yī)一定是辯證之治，而西醫(yī)是壞了就切掉。黃帝內(nèi)經(jīng)的指導(dǎo)思想易經(jīng)里面，充滿了陰陽(yáng)辯證法。這與海爾如今在做的”人單合一“在理論上相同，每天都在取得動(dòng)態(tài)平衡。過(guò)去，調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的兩只手，無(wú)形的手市場(chǎng)、有形的手政府，在新的網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，可能失靈了。這就需要自我組織、自我治理的第三股力量。只有這樣，才能符合市場(chǎng)的要求。

04

“人單合一”模式，可被廣泛應(yīng)用

保羅以韋耳斯巴赫氏燈罩為例，說(shuō)明了生態(tài)系統(tǒng)的好處。

燈罩的發(fā)明使油氣燈的亮度可以亮十倍。這要求對(duì)金屬組合進(jìn)行研究，從而創(chuàng)造出效果最好的產(chǎn)品，最自然、最白色的燈光。韋耳斯巴找到了這樣的組合，生產(chǎn)了燈罩。并且，這種想法在全世界傳播開(kāi)來(lái)，全世界的街燈都使用了韋耳斯巴燈罩，解決了亮度問(wèn)題。這說(shuō)明兩件事情，第一，思想是可以分享的，在一個(gè)地方發(fā)現(xiàn)的思想，世界上其他地方也可以使用它；第二，如果以數(shù)學(xué)排列組合的方式計(jì)算，那么可探索的想法很多，就具備了無(wú)限的可能性。創(chuàng)造想法的同時(shí)，也在創(chuàng)造價(jià)值，加入生態(tài)系統(tǒng)的每個(gè)人都在受益。

同樣，海爾人單合一的模式同樣可應(yīng)用于其他國(guó)家與地方，或其他行業(yè)。

GEA的轉(zhuǎn)型升級(jí)，算是海爾人單合一模式應(yīng)用的典型案例。GEA采用海爾人單合一模式之后，在整個(gè)行業(yè)負(fù)增長(zhǎng)的美國(guó)市場(chǎng)上，GEA上漲了11%，還被美國(guó)消費(fèi)電子周刊評(píng)為美國(guó)家電影響類的十大品牌之首，這在過(guò)去很多年都是沒(méi)有過(guò)的。而人單合一模式幫助GEA做到了。

此外，將一個(gè)疫苗網(wǎng)的小案例，闡述下海爾“人單合一”模式在其他行業(yè)的應(yīng)用。

疫苗網(wǎng)是全球首個(gè)人苗匹配的物聯(lián)網(wǎng)解決方案，能夠?qū)崿F(xiàn)人不錯(cuò)、苗不錯(cuò)、可追溯、可定制全流程管理。疫苗網(wǎng)借助信息化和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，疫苗網(wǎng)能夠?qū)⒑⒆有畔?、疫苗信息，包括工作人員信息全部集成到一起，做到“最后一公里”的疫苗追溯，保障疫苗的接種安全。

2018年，疫苗網(wǎng)跟海爾共創(chuàng)了智慧疫苗解決方案，也在2018年下半年打造了具有高度可復(fù)制性的安全、規(guī)范、智能化的兒童樂(lè)園型的預(yù)防接種門(mén)診。疫苗網(wǎng)與海爾共同打造三大功能：第一，問(wèn)題疫苗秒凍結(jié)，出了問(wèn)題疫苗，我們的冰箱自動(dòng)鎖死，就取不出來(lái)了；第二，零取苗零差錯(cuò)，避免打錯(cuò)苗；第三，全程可追溯，所有都有智能化數(shù)字化介入。

去年7月份，疫苗網(wǎng)通過(guò)創(chuàng)新的解決方案讓疫苗信息、兒童信息、接種信息全部互聯(lián)，實(shí)現(xiàn)接種零差錯(cuò)。通過(guò)建立這樣的平臺(tái)，可以實(shí)時(shí)感知用戶需求，圍繞用戶體驗(yàn)不斷進(jìn)行迭代，使以前的一個(gè)產(chǎn)品賣成一個(gè)方案，并且自演進(jìn)成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。從過(guò)去單一賣產(chǎn)品，到通過(guò)客戶持續(xù)交互，構(gòu)建了疫苗網(wǎng)全場(chǎng)景生態(tài)，從賣產(chǎn)品收入到生態(tài)收入。從以前的跟用戶一次交易變成終身用戶。以接種點(diǎn)為例，整個(gè)生態(tài)收入提升80倍。

作為全國(guó)首個(gè)智慧疫苗接種門(mén)診，疫苗網(wǎng)得到了各部門(mén)的關(guān)注。國(guó)家衛(wèi)健委疾控局給予了高度評(píng)價(jià)，幾個(gè)月時(shí)間內(nèi)，疫苗網(wǎng)接待了國(guó)內(nèi)外團(tuán)隊(duì)40多批參觀學(xué)習(xí)。中國(guó)疾控中心聯(lián)合海爾，正在對(duì)海爾智慧疫苗接種解決方案進(jìn)行升級(jí)，共同研制全球最先進(jìn)的移動(dòng)接種車，集成了物聯(lián)網(wǎng)、5G等先進(jìn)技術(shù)，解決國(guó)內(nèi)應(yīng)急接種和偏遠(yuǎn)地區(qū)接種問(wèn)題，后續(xù)將沿著“一帶一路”，向全球輸出中國(guó)方案。在2019年，我們將繼續(xù)與海爾共建、共享，完善物流技術(shù)方案，并不斷優(yōu)化。

案例表明，“人單合一”隔行不隔離，以人的價(jià)值最大化為基礎(chǔ)，建立生態(tài)，在制造業(yè)、醫(yī)療系統(tǒng)同樣適用。其根本原因在于，人單合一的生態(tài)模式為所有的參與者創(chuàng)造了價(jià)值。如同意大利當(dāng)時(shí)有名的文藝復(fù)興學(xué)家馬基雅維利所說(shuō)，所有的事情，如果不使所有參與這個(gè)事情的人都得利，這個(gè)事情就不會(huì)成功，如果成功了也不會(huì)長(zhǎng)久。

05

從多邊交易到多邊交互，率先創(chuàng)建物聯(lián)網(wǎng)模式

海爾人單合一的商業(yè)模式，最早提出時(shí)，是為了解決大企業(yè)病。企業(yè)規(guī)模增大后，官僚主義很厲害，導(dǎo)致企業(yè)距離市場(chǎng)越來(lái)越遠(yuǎn)。后來(lái)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，變成了“去兩化”；進(jìn)入物聯(lián)網(wǎng)后，張瑞敏認(rèn)為，人單合一模式將成為能夠引爆物聯(lián)網(wǎng)的宗旨、根本、或者說(shuō)鑰匙。

海爾與傳統(tǒng)企業(yè)不同，它具備物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生態(tài)屬性。在海爾所構(gòu)建的物聯(lián)網(wǎng)模式中，體現(xiàn)為“生態(tài)圈、生態(tài)收入、生態(tài)品牌”的三生體系。其中，生態(tài)圈是指符合物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代情感需求、大規(guī)模定制需求的用戶交互。傳統(tǒng)的交易是單邊交易模式，電商則是多邊交易模式。從單邊到多邊解決了市場(chǎng)、政府之間如何打開(kāi)市場(chǎng)效率的黑箱。但是電商仍屬于交易的范疇。海爾“人單合一”的生態(tài)性在于，將抹去了原本的“邊”，各方相互融合了，這使得原本的多變交易變成了多邊交互。

如果電商要轉(zhuǎn)型，一定是轉(zhuǎn)到020，而不是以觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)為主的0+0。因?yàn)?20仍是以流量為主，但是0+0就像衣聯(lián)網(wǎng)一樣，提供的不僅是滿足用戶對(duì)衣物洗滌、護(hù)理、存放、搭配、購(gòu)買(mǎi)全生命周期管理的需求。同時(shí)也把洗衣機(jī)、服裝企業(yè)、洗護(hù)用品及RFID物聯(lián)技術(shù)等四個(gè)方面的資源聚合在一起，持續(xù)滿足用戶需求。衣聯(lián)網(wǎng)提供的是全套的解決方案，為用戶打造衣物全生命周期服務(wù)。但是，電商卻無(wú)法滿足海爾平臺(tái)上“小微”的需求。

歸根結(jié)底，電商的優(yōu)勢(shì)在于價(jià)格，卻不能提供最佳的用戶體驗(yàn)，不能將產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)完全發(fā)揮出來(lái)。海爾的平臺(tái)不同，人單合一可以根據(jù)用戶的需求，給用戶提供最好的體驗(yàn)，或者體驗(yàn)不斷迭代升級(jí)。也就從傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品收入、互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的流量收入，提升為生態(tài)收入。所有的利益相關(guān)方都能夠長(zhǎng)久的獲得自己的利益。就像保羅所說(shuō)的，現(xiàn)在平臺(tái)開(kāi)始溢化，各方融合在一起。在生態(tài)中，大家共同創(chuàng)造價(jià)值、分享價(jià)值。而且所有創(chuàng)造了價(jià)值的參與者，都是贏家。小微的增值表既有硬件收入，也有軟件收入，還有分享收入等。此外，生態(tài)收入符合布萊恩阿瑟，提出的收益遞增的理論。可以從邊際收益遞減變成邊際收益遞增，傳統(tǒng)收入?yún)s只能遞減。例如一個(gè)產(chǎn)品打起價(jià)格戰(zhàn)的話，利潤(rùn)一定會(huì)下降。但是生態(tài)收入則不同，產(chǎn)品可以免費(fèi)，然后通過(guò)服務(wù)不斷獲取利潤(rùn)，如此邊際費(fèi)用會(huì)遞增。

如今，海爾的“小微”是自運(yùn)轉(zhuǎn)、自驅(qū)動(dòng)的機(jī)制。正在從一個(gè)傳統(tǒng)品牌提升為生態(tài)品牌。傳統(tǒng)品牌是產(chǎn)品的溢價(jià)，電商平臺(tái)是流量的溢價(jià)，生態(tài)品牌是用戶體驗(yàn)共贏，終身用戶的價(jià)值遞增。生態(tài)品牌是相關(guān)各方打造的共同體，提供的是定制體驗(yàn)、定制解決方案。

加密經(jīng)濟(jì)學(xué)告訴我們，經(jīng)濟(jì)本身是一個(gè)設(shè)計(jì)空間，這意味著設(shè)計(jì)者可以不斷設(shè)計(jì)非常復(fù)雜的體系、系統(tǒng)，讓消費(fèi)者、其他參與方更好的融合起來(lái)，為共同體創(chuàng)造更多的價(jià)值、收益。

在保羅的觀點(diǎn)中，價(jià)值鏈絕大多數(shù)創(chuàng)造的價(jià)值具備經(jīng)濟(jì)空間。消費(fèi)者、生產(chǎn)者、投資者可以一起努力自我管理，改善他們的生活質(zhì)量。

這是一個(gè)完全為用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)的空間，可以創(chuàng)造一個(gè)體系讓所有的經(jīng)濟(jì)參與方、投資者、生產(chǎn)者、消費(fèi)者完全融合在一起。對(duì)企業(yè)、平臺(tái)來(lái)說(shuō)，更大的價(jià)值在于場(chǎng)景的復(fù)雜服務(wù)。場(chǎng)景交互，可以促使平臺(tái)企業(yè)更好的釋放價(jià)值，且價(jià)值是自組織、自我評(píng)估、自主的。毫無(wú)疑問(wèn)，這是具備挑戰(zhàn)性的轉(zhuǎn)型。在這點(diǎn)上，保羅同意張瑞敏的觀點(diǎn)，更在乎員工的自主性，以及員工的創(chuàng)客精神。這種組織核心的組建原則，推動(dòng)所有人員成為最好的自己，因?yàn)樽吭降娜瞬拍軜?gòu)建杰出的戰(zhàn)略。這種機(jī)制，能夠演進(jìn)出這樣一種反應(yīng)非?？焖俚慕M織，能夠不斷改進(jìn)、改變，快速抓住機(jī)會(huì)。但是同時(shí)，對(duì)于能夠適應(yīng)持續(xù)變革的企業(yè)員工，不斷致力于創(chuàng)造價(jià)值、獲取用戶所需要的價(jià)值，是內(nèi)部員工還是外部員工的區(qū)別已經(jīng)不大了。如此一來(lái)，組織本身就失去了它的邊界和界限。

因此，一個(gè)組織模式，最重要的是能夠?qū)⒂脩魞r(jià)值、生態(tài)系統(tǒng)整合起來(lái)，或者讓它一致起來(lái)，從企業(yè)內(nèi)部、外部同時(shí)關(guān)注它的價(jià)值。例如，海爾的小微不僅考慮內(nèi)部和外部的問(wèn)題，還要關(guān)注的是如何為用戶創(chuàng)造價(jià)值，無(wú)論在什么地方。小微可以在世界任何地方可以跟其它合作伙伴來(lái)合作，為用戶創(chuàng)造價(jià)值。因此，以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)的組織，甚至是無(wú)邊界的。而這，正是海爾在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，具備生態(tài)型的商業(yè)模式。

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創(chuàng)世界級(jí)物聯(lián)網(wǎng)模式是目標(biāo)，與時(shí)俱進(jìn)是目的

如果海爾在今年9月20日目標(biāo)達(dá)成創(chuàng)世界級(jí)物聯(lián)網(wǎng)模式的目標(biāo)，創(chuàng)新是不是就要停止？用海爾的觀點(diǎn)來(lái)說(shuō)，就是要么進(jìn)化，要么進(jìn)博物館。

如果不想進(jìn)博物館，就要不斷進(jìn)化，不斷自我顛覆。如西塞羅所言，如果設(shè)計(jì)的是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，不希望生態(tài)系統(tǒng)固步自封，而是希望它不斷轉(zhuǎn)變，不停創(chuàng)新。對(duì)海爾而言，達(dá)成目標(biāo)很重要，但這不是目的。海爾的目的是企業(yè)要跟得上發(fā)展，這就是張瑞敏所說(shuō)的，涅磐重生的進(jìn)化永無(wú)止境。

第一，海爾的“三生”循環(huán)體系需要持續(xù)進(jìn)化。因?yàn)樯鷳B(tài)系統(tǒng)是不能固步自封的，需要根據(jù)市場(chǎng)變化，不斷創(chuàng)新。例如，海爾需要與每個(gè)用戶，農(nóng)村到村、城市到社區(qū)進(jìn)行連接的觸點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)，可以發(fā)展稱為社群經(jīng)濟(jì)；用戶交互基礎(chǔ)上的大規(guī)模定制，可以發(fā)展為體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)。

第二，海爾可操作手冊(cè)版本持續(xù)進(jìn)化。例如海爾冰箱新廚的一代、二代、三代實(shí)現(xiàn)了需要零距離、零流程簽字、體驗(yàn)零延誤。以冰箱新廚的一代、二代、三代為例。冰箱新廚主要做健康食品，以及怎么保鮮。150萬(wàn)用戶，4000家供應(yīng)商和研發(fā)機(jī)構(gòu)形成有觸點(diǎn)的交互網(wǎng)絡(luò)；開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)智能制造，實(shí)現(xiàn)了零簽字，不用像傳統(tǒng)企業(yè)一樣層層審批；做冰箱的人對(duì)市場(chǎng)最了解的，如此做到體驗(yàn)零延誤。雖然價(jià)格方面則從5000多，6000多，漲到8000多，銷售量卻從十幾萬(wàn)增長(zhǎng)到了二十幾萬(wàn)、三十幾萬(wàn)。剛好驗(yàn)證了韋爾斯巴悖論。實(shí)際上，他們售賣的不是產(chǎn)品本身，而是一連串的解決方案，收入則屬于生態(tài)收入的范疇。

第三，物聯(lián)網(wǎng)模式跟隨時(shí)代的持續(xù)進(jìn)化。這要求企業(yè)必須有動(dòng)態(tài)能力，即更新企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的能力。到底什么叫核心競(jìng)爭(zhēng)力，爭(zhēng)論很多，但是大衛(wèi)說(shuō)得很簡(jiǎn)單，為用戶創(chuàng)造價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，創(chuàng)造用戶的價(jià)值不是一種途徑，不同的時(shí)代會(huì)有不同的方法，因此要不斷更新這些方法，這就是更新核心競(jìng)爭(zhēng)力。

“函蓋乾坤、截?cái)啾娏鳌㈦S波逐浪”，張瑞敏用這幾句話總結(jié)海爾的“人單合一”模式。

所謂“函蓋乾坤”是指尋到了真理，有了這個(gè)真理就是放之四海而皆準(zhǔn)，對(duì)海爾而言，人的價(jià)值最大化便是真理?！敖?cái)啾娏鳌?，是說(shuō)能不能使每個(gè)人都認(rèn)識(shí)到它，在禪宗上叫頓悟，明白這才是真理，非真理的都要去掉。很多小微在做的過(guò)程中有很多錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，但是能不能真正認(rèn)識(shí)到人單合一的真諦呢？如果認(rèn)識(shí)到，把心里其他的私心雜念去掉。“隨波逐浪”，是說(shuō)，不管任何場(chǎng)合下，這個(gè)道路都可以使用?，F(xiàn)在已經(jīng)看到了效果，不管是在美國(guó)、日本、新西蘭，不同的國(guó)家、不同的民族都收到了一定的效果。

海爾希望“人單合一”能夠達(dá)到這個(gè)境界。雖然這個(gè)目標(biāo)聽(tīng)起來(lái)很高，但實(shí)際上海爾要么達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，讓“人單合一”模式成為世界級(jí)的物聯(lián)網(wǎng)模式；要么，海爾就會(huì)失敗。